Организация системы мотивации на предприятии ОАО «Бываловский машиностроительный завод»

 

 

1.2 Пути и методы формирования  системы мотивации

 

 

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой  важной составляющей, как мотивация  труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая  свой завтрашний день, старается разработать  собственную систему стимулирования труда персонала.

 

Государство предоставляет  некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный  пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает  работнику некоторые льготы и  компенсации, но в настоящее время  они не полностью удовлетворяют  потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.

 

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без  исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый  значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь  на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что  только комплекс мер, сведенных в  единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать  позитивное влияние на эффективность  труда, что и является главной  целью кадровой политики компании.

 

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать  эффективную систему мотивации  труда на предприятии.

 

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

 

Существует несколько  принципов организации труда:

 

работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл  своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

 

каждый работник должен иметь  свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

 

руководство должно создать  такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять  свои обязанности. Требования, предъявляемые  ему, не должны быть занижены или завышены,

 

каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат  коллективной деятельности,

 

каждый работник может  иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

 

администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его  работу,

 

каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех  должен быть адекватно оценен,

 

информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой  информацией по работе,

 

работник должен принимать  участие в изменениях в организации  рабочего времени и места.

 

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед  необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно  размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать  от сотрудников соответствующей  отдачи.

 

Достаточно важный блок системы  мотивации тесно переплетен с  понятием корпоративной культуры –  общепринятой системы ценностей  и норм компании, сформированный имидж  компании в глазах сотрудников и  общественности /3/.

 

При организации системы  мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

 

Никогда не следует поддаваться  первому соблазну пойти по простому пути мотивации – попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого  выполнения задания работника, по окончании  работы, поощрить.

 

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

 

Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно  применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят  в класс опережающих) и перестают  действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

 

В ситуации, где действительно  требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться  – уделять больше внимания предвидению  и предупреждению возможных злоупотреблений  со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При  творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

 

Около 50% людей меняют место  работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/.

 

Психологи выделяют несколько  основных стадий потери мотивации и  определяют для каждой из них типичные признаки:

 

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство  или система управления? Сотрудник  подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это  может быть проявлением его растерянности.

 

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование  его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты часто оставляют компанию уже на этом этапе.

 

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в  руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро  вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в  намеренном или ненамеренном скрытии  от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

 

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник  теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную  форму. На этом этапе практически  все специалисты начинают активно  искать другую работу.

 

Стадия 5: Забастовка. Эта  фаза отчуждения работника от руководства  и компании в целом. Наступает  явный конфликт. Симптомы такого состояния  – игнорирование плановых мероприятий  и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек  дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже  невозможно.

 

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.

 

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью  предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы  и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

 

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация питания  сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях  и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в  компании с дополнительными социальными  льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства  и более ответственно относится  к результатам своего труда. К  соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.

 

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как  «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально  полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

 

Немаловажным условием для  повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы  карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми  в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой  заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно  должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация  персонала.

 

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место  в общей системе мотивации  труда. Предоставляя работнику более  содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

 

Большой мотивирующей силой  и при этом не требующей больших  финансовых вложений со стороны организации  обладает гибкий режим рабочего времени  надомная работа (телеработа). Это достигается  путем установления баланса между  работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность  трудиться дома, в транспорте в  момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном  конкретном месте, которым чаще всего  является офис. Работа становиться  задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

 

Гибкие режимы рабочего времени  являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных  работников или коллективов в  определенных пределах допускается  саморегулирование общей продолжительности  рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей  нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон  относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

 

Возможность больше времени  проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

 

Законодательно возможность  использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей  статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный  учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).

 

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться  как при приеме на работу, так  и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого  рабочего времени уже работающему  сотруднику, как правило, оформляется  приказом работодателя.

 

В качестве фактора мотивации  гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

 

оптимальным балансом между  семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и  возможностью проводить больше времени  с семьей.

 

возможностью получения  образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни  т.д.

 

осуществлением контактов  со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,

 

повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,

 

уменьшением времени и  затрат на транспорт, исключением попадания  в дорожные пробки и стрессов, с  ними связанных,

 

соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда  и отдыха, отсутствием необходимости  просыпаться рано и работать до позднего вечера.

 

Формируя четкую внятную  систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:

 

- провести исследования  и анализ рынка труда на  интересующем сегменте рынка,

 

- определить необходимый  и возможный список социальный  льгот, который может быть сведен  в единую систему и должен  положительно повлиять на общую  картину состояния производительности  труда в компании. Причем данная  система должна быть достаточно  прозрачной и понятной работнику  компании,

 

- по необходимости ранжировать  предоставленные льготы по иерархической  системе предприятия. Чем выше  статус, тем более значимые льготы  могут быть предоставлены,