Организация управления как система формирования решений

     Когда же мы считаем, что руководитель выполняет  ряд обособленных задач, тогда нам  трудно выяснить, в чем состоит  конечный выход, от которого можно пойти назад и в результате оценить весь процесс. И если мы говорим, что планирование, организация и контроль действительно являются этапами на пути к решению проблем организации, то это означает, что для получения желаемого конечного продукта – эффективного решения – каждый такой этап должен осуществляться для любой проблемы.

     Если, как в первом случае, функции руководства  рассматриваются как набор не связанных между собой различных  функций, руководитель не может объединить их в одно целое систематическим образом; он не в состоянии пройти через все этапы, необходимые для получения эффективного решения. Если он будет видеть только часть своей работы, например планирование, и попытается осуществить ее без конкретной проблемы или без выполнения последующих этапов процесса решения проблемы, его усилия будут бессмысленны. Другим недостатком взгляда, представляющего частные функции как обособленные действия, является отсутствие согласия авторитетов относительно сущности этих функций. Один автор считает, что обеспечение кадрами является функцией руководства, в то время как другой отрицает это. Такое несовпадение мнений представило бы работу руководства как нечто беспорядочное; но если мы придерживаемся точки зрения, что работа руководителей – это решение проблем, то мы сможем сосредоточить свое внимание на ее существенных аспектах.

     Можно также постулировать, что решение  проблем – единственная и основная задача руководителей, потому что сама среда, в которой он работает, очевидно, содержит проблемы. В повседневной деятельности своего подразделения руководитель сталкивается с проблемами, требующими решения; для решения проблемы он должен осуществить этапы планирования, организации и контроля, но его внимание будет в первую очередь направлено на проблему и ее решение. Работа руководителя не состоит из выполнения обособленных функций: часть дня посвящена планированию будущей деятельности подразделения, другая часть уходит на организацию, еще одна часть дня отводится контролю и т. д. Руководитель не осуществляет свои функции таким образом, он должен постоянно «держать проблемы в руках». 

     3.5 Квалификация руководителей 

       И последняя причина, заставляющая  предпочесть понимание работы  руководителей как решения проблем, заключается в том, что такой подход позволяет лучше определить квалификацию, которой должен обладать человек, чтобы быть способным выполнить эту обязанность. Поскольку решение проблем является интеллектуальной задачей, потенциальный руководитель должен обладать навыками анализа. И он должен быть не только умным, но также обладать способностью логично рассуждать, так как проблемы организаций весьма сложны. Некоторые люди имеют навыки анализа в областях, не относящихся прямо к организации, например при решении социальных или научных проблем; но для организации лучше всего подходит человек, обладающий способностями решать проблемы организации. Научные исследования показывают, что руководители высшего уровня обладают исключительно высокими способностями к решению проблем. Следовательно, предпочтение этому единственному аспекту роли руководителя позволит облегчить подбор и обучение руководителей.

     Один  из отрицательных результатов, возникающих  при рассмотрении частей работы руководителя как самостоятельных процессов, состоит в том, что качества, которые мы стремимся найти в руководителе, становятся столь многочисленными, что они, по-видимому, не могут совместиться в одном лице. Мы говорим, что руководители должны обладать способностью ясно мыслить, уметь сотрудничать с другими людьми и завоевывать доверие, должны быть инициативными, самокритичными и т. д. Но при отсутствии определения существа работы руководителя трудно установить специфические качества, которыми он должен обладать. Если, однако, придается значение решению проблем и если человек обладает большими способностями к такой работе, то наниматели могут смириться с недостаточностью других желательных качеств, которые, хотя и могут облегчить работу руководителя, тем не менее, не являются абсолютно необходимыми при выполнении его обязанностей. 
 
 

     3.6 Руководство как инженерная дисциплина 

     Руководство, как область научного исследования, находится в стадии становления, и существует немало различных концепций относительно этой дисциплины. Исходя из того, что это еще не установившаяся область и не пытаясь решить ее проблемы, необходимо четко изложить нашу точку зрения. По мнению автора и согласно подходу, принятому в данной книге, руководство как дисциплина находится где-то между двумя крайними положениями: отчасти это наука, а отчасти искусство или некая «инженерная дисциплина». Хотя можно надеяться, что формирование решений в организации в конечном итоге может стать наукой, существуют также основания усомниться в этом, если иметь в виду традиционное построение чистой науки. Руководство является прикладной наукой. Цель чистой науки – установление новых истин, а цель руководства по своей природе нормативна, поскольку она направлена на достижение конечных целей организации.

     Существуют  также различия между методологией чистой и прикладной науки. В чистой науке основное внимание направлено на выявление причинных взаимосвязей, она пытается выделить влияние одной переменной на другую. Чтобы достичь этого, необходимо зафиксировать все переменные и, изменяя одну из переменных, измерить ее влияние на другие. В этом отношении лаборатория является идеальной средой, поскольку она позволяет достичь полного контроля над процессами.

     Стремление  выделить наиболее значимые причинные  связи привело к развитию наших  академических дисциплин. Физические, социальные и естественные науки  специализируются на изучении различных явлений, которые могут быть разбиты на области исследования. Эти области дают исследователю возможность проникнуть во все более сужающиеся фазы процессов, что позволяет более точно установить взаимосвязи между явлениями.

     Представитель прикладной науки также имеет  дело с причинными взаимосвязями, но, в отличие от исследователя чистой науки, он должен включить в свой анализ все переменные ситуации, которые могут повлиять на интересующий его исход. Он не идет по пути все более полного выделения явлений, а стремится включить в свой анализ все возможные определяющие факторы (детерминанты). Если руководитель столкнулся с проблемой падения сбыта продукции, он должен установить все возможные причины, которые могли вызвать это. Вполне очевидно, что многие из этих причин попадают в раздел традиционных дисциплин: причины могут быть психологическими, экономическими, социальными или физическими, и это в равной мере справедливо и в сфере конструирования изделия и т. д. При разработке сложной системы оружия перекрещиваются и объединяются методы анализа многих физических дисциплин.

     В чистых науках явление, подлежащее анализу, часто может определять сам исследователь в соответствии с его научными интересами. В прикладных науках исследуемое явление определяется целями организации. К тому же возникает дополнительная задача – применить в какой-либо форме управление, чтобы одновременно с исследованием изменить некоторые переменные и получить лучшие результаты. Цель прикладной науки состоит не в том, чтобы создавать знания ради самих знаний, а управлять поведением или физическими явлениями в их взаимосвязи с определенными априори установленными целями получения благ.

     Однако  и чистые и прикладные науки одинаково  требуют дисциплины ума. Если все  переменные ситуации известны, инженеры стремятся получить измеримые и  предсказуемые результаты; они хотят знать, что за определенными действиями последуют предсказанные результаты. На основе такого анализа устанавливается или строится совокупность полезных знаний, которые можно передать другим инженерам; последние могут предпринять идентичные действия, будучи уверенными, что получат те же самые результаты. При наличии таких знаний личное мнение не определяет данную ситуацию; результаты объективны, безличны и могут быть воспроизведены. Правильное строительство моста зависит не от личного мнения, а от специальных знаний. Инженер, обладающий знаниями в этой области, может применить их или может создать новые знания при помощи систематического анализа.

     Инженерная  наука часто является видом искусства, потому что проблемы, с которыми сталкивается специалист, нередко уникальны, а изобретательность, с которой он применяет свои знания, может зависеть от его индивидуальных способностей. При проектировании моста (поскольку к каждому мосту предъявляются особые требования или условия) инженер должен отобрать из накопленных им знаний те методы и средства, которые наилучшим образом применимы к разрабатываемому им проекту.

     На  другом конце диапазона, где руководство  рассматривается как одна из форм искусства, практика и эффективность руководства понимаются как функция таланта и созидательных способностей отдельного руководителя. Хотя в искусстве могут существовать некие правила, считается, что человек свободен в их применении. Деятельность человека обычно мистифицируется, особенно когда она дает, бесспорно, хорошие результаты. Однако получивший такие результаты человек часто не способен объяснить, чем вызваны эти результаты, и не может передать свои знания другим.

     Согласно  этому взгляду талант человека –  решающий фактор, определяющий эффективность выхода. Каждый руководитель и исполнитель индивидуально выполняет свои задачи, и результаты его работы зависят от его особенностей. Если руководство – искусство, то каждое решение – продукт художника. Значительное число фактов показывает, что наука об управлении организацией движется от искусства к инженерной науке. И среди источников повышения эффективности руководства особое значение приобретают методы управления, а не уникальные способности практиков.

Заключение 

     Система управления является нормативной системой типа «человек – человек», основная цель которой – эффективное решение проблем организации. Для проектирования системы формирования решений руководство высшего уровня должно:

     1) определить основные части системы, 

     2) построить модель,

      3) собрать и использовать данные, относящиеся к эффективности функционирования системы. Анализ систем представляет собой процесс расчленения и установления все более мелких частей системы; синтез систем – процесс перегруппировки.

     Организации можно рассматривать как целенаправленные системы сотрудничающих людей, повышающие их личное благосостояние. Организации необходима функция решения проблем, потому что возникают вопросы использования ресурсов организации и распределения совокупного фонда благ среди ее членов и организация должна приспосабливаться к среде и разрабатывать новые программы действий.

     Система управления обеспечивает организацию  набором решений, которые применяются исполнителями, когда возникают соответствующие ситуации. В отличие от выработки решений отдельным человеком выработка решений организациями и является действием группы и требует согласия и приспособления членов группы. Руководство как область знаний можно считать инженерной дисциплиной. 
 

Литература 

1. Абдрахимов  Д., Иоффин А. Информационно-аналитические технологии и выбор решений // Банковские технологии. - 1997. - № 4.

2. Балабанов  И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы  и статистика, 1996.

3. Вейл П. Искусство  менеджмента. - М.: Юрист, 1994.

4. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент - М.: Гардарики, 2002.

5. Герчикова  И.Н. Менеджмент- М.: ЮНИТИ, 1994.

6. Гладков И.  С. Менеджмент. М.: Дашков и К°, 2003.

7. Глухов В.В.  Основы менеджмента. - СПб.: Специальная  литература, 1995.

8. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческих  решений Прогнозирование - планирование, теория проектирования экспериментов. - М.: Крылья, 1997.

9. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. - М.: ИЦ  «Академия», 2002.

10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление  персоналом. - М.: ПРИОР, 1998.

11. Екатеринославский  Ю.Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. - М.: Экономика, 1988.

12. Ефремов B.C. Семь граней современного менеджмента  // Менеджмент в России и за  рубежом. - 1997. - № 1.

13. Заичкин Н.И.  Экономико-математические модели  и методы принятия решений  в управлении производством. - М.: ГУУ, 2000.

14. Иванов А.П.  Менеджмент. - СПб.: Издательство Михайлова  В.А., 2002.

15. Карданская  Н.Л. Принятие управленческого  решения. - М.: ЮНИТИ, 1999.

16. Кокорева Т.А.  Системный анализ процедур принятия  управленческих решений. -- СПб: Издательство СПбГУ, 1994.

17. Контролинг  как инструмент управления предприятием / Под. ред. Н.Г.Даничкиной. - М.: ЮНИТИ, 1998.

18. Коротков Э.М.  Концепция менеджмента. Учебное  пособие. - М.: Дека, 1996.

19. Литвак Б.Г.  Управленческие решения. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.

20. Мамин Б.В.  «Креативные» команды - ключ к  повышению качества управленческих решений и реформированию предприятий // Консультант директора. - 2002. - № 10.

21. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. - М.: Дело, 1998.

22. Основы менеджмента  / Под науч. ред. А.А.Радугина. - М.: Центр, 1998.

23. Общий менеджмент / Под ред. А.К.Казанцева. - М.: Инфра-М, 2001.

24. Рейльян Я.Р.  Аналитическая основа принятия  управленческих решений. - М.: Финансы  и статистика, 1989.