Организация управления персоналом

Организаторские способности:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Работоспособность:

A-качество выражено слабо; B-качество выражено ниже среднего; C-средняя выраженность качества; D-качество выражено выше среднего; E-качество выражено сильно.

Отношение к коллективу:

A-активный антагонист; B-пассивный антагонист; C-нейтрален; D-пассивно контактен; E-активно контактен.

Количественные показатели подразделения:

A-количественные показатели менее 85%; B-количественные показатели от 85% до 95%, C-количественные показатели от 95% до 1005;D-не имеется замечаний к выполнению количественных показателей; E-перевыполнения плана по количественным показателям.

Отношение к самообразованию:

A-не участвует в самообразовании; B-участвует в самообразовании время от времени; C-активно участвует в самообразовании4 D-активно участвует в самообразовании и содействует самообразованию сотрудников подразделения; E-активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт.

Присвоим каждой степени оценки факторов определенный бальный вес: (A-0 баллов, B-1 балл, C-2 балла, D-3 балла, E-4 балла). При этом каждый из факторов должен иметь свой ранг весомости (общая сумма рангов равна единице):

- уровень самообразования-0,25;

- организаторские способности-0,15;

- работоспособность-0,2;

- отношение к коллективу-0,1;

- количественные показатели подразделения-0,3.

Представим структуру пофакторной системы определения поощрительных выплат работников детской городской клинической больницы №1 в таблице 3.

Оценку будет проводить комиссия, включающая главного врача детской городской клинической больницы №1, зам. гл. врача по экономической части и председатель профкома.

Таблица 3

Пофакторная модель определения поощрительных выплат (на примере руководителя подразделения)

Фактор	Вес	Вариант	Балл
1	2	3	4
Организаторские способности	0,15	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Работоспособность	0,2	Качество выражено слабо Качество выражено ниже среднего Средняя выраженность качества Качество выражено выше среднего Качество выражено сильно	0 1 2 3 4
Отношение к коллективу	0,1	Активный антагонист Пассивный антагонист Нейтрален Пассивно контактен Активно контактен	0 1 2 3 4
Количественные показатели работы подразделения	0,3	Количественные показатели менее 85% Количественные показатели от 85% до 95% Количественные показатели от 95% до 100% Не имеется замечаний к выполнению количественных показателей Перевыполнение плана по количественным показателям		0 1 2   3   4
Отношение к самообразованию	0,25	Не участвует в самообразовании Участвует в самообразовании время от времени Активно участвует в самообразовании Активно участвует в самообразовании, и содействуют самообразованию сотрудников подразделений Активно участвует в самообразовании и распространяет положительный опыт		0 1 2     3   4

 

  В процессе расчета коэффициента поощрительной выплаты работника производится суммирование произведения веса каждого фактора на его бальную оценку. При этом расчет суммы переменно-премиальной части предлагается производить по следующей формуле:

Sпрi = Sпр * (V * В/М),

где Sпрi - сумма поощрительной выплаты;

Sпр - максимальная сумма поощрительной выплаты;

V - вес фактора;

В - бальная оценка фактора;

М - максимальный показатель выплаты.

Расчет поощрительной выплаты на примере главного бухгалтера.

Пусть бальные оценки факторов начальника отдела планирования, бухгалтерского учета и отчетности выплаты будут следующими:

- отношение к самообразованию - 3 балла;

- организаторские способности - 4 балла;

- работоспособность - 3 балла;

- отношение к коллективу - 4 балла;

- количественные показатели работы подразделения - 4 балла.

Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижении согласованных целей учреждения и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

 

 

 

Выводы

 

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется. Она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое социальное значение. Кадровой работой вынуждены заниматься органы управления на всех уровнях - высшим, в подразделениях, в кадровых службах. В противном случае предприятие несет - убытки и возрастают социальные издержки.

Кадровый потенциал становится основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания любой организации.

В работе изучены теоретические основы управления персоналом. Рассмотрены методы подбора и отбора персонала.

По данным проведенного опроса работников Детской городской клинической больницы №1, ведущее место в мотивации занимает оценка результатов и оплата труда работников.

В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы управления персоналом. Одним их таких методов является организация системы обучения персонала. Цель обучения заключается в обеспечении в своей организации достаточного количества людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Число работников, прошедших профессиональную подготовку в организации увеличивается с каждым годов, что положительно влияет на деятельность учреждения в целом.

Оплата труда сотрудников Детской городской клинической больницы №1. В настоящее время разрабатываются и внедряются различные методы экономического управления. Одним из таких методов является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Анализируя систему управления персоналом можно сделать вывод, что уровень управления персоналом на предприятии зависит, прежде всего, от профессионализма первого лица, его понимания процесса управления персоналом, потому что руководство организации понимает ее цели, задачи и значимость, четко определяет критерии оценки эффективности и вклада в конечный итог всей деятельности организации.

Таким образом, удастся увеличить производительность труда, снизить текучесть кадров Детской городской клинической больницы №1 города Киева.

 

 

Список литературы

 

1. Анализ хозяйственной деятельности предприятия - Минск, 2006.
2. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2005. - 608 с. Хміль Ф.І.
3. Учетная политика медицинской организации. - М.: МедФЭР, 2008 Гервиц Л.Я., Масталыгина И.Л.
4. Приказ  Министерства Здравоохранения Украины N 167 от 08.05.2002 «Об утверждении Критериев государственной аккредитации санаторно-курортных заведений Украины»
5. Приказ  Министерства Здравоохранения Украины N 198 от 7.09.93 «О повышении квалификации младших специалистов с медицинским и фармацевтическим образованием». Зарегистрировано в Министерстве юстиции Украины 31 декабря 1993. 
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М. Дело,2007
7. Учетная политика медицинской организации. - М.: МИ ФЭР, 2007

под ред. Шеремета А.Д., Сайфуллина Р.С., Негашева Е.В.