Основное понятие мотивации

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.

2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.

3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Если значение любого из этих трех критических важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкие результаты труда.

Таким образом, теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание  можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Теория справедливости (равенства) С. Адамса

Согласно этой  теории эффективность мотивации оценивается  работником не  по определенной  группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.                                                                                                 

Сотрудник  оценивает  свой размер поощрения по сравнению  с  поощрениями других сотрудников.  При этом  он  учитывает условия, в которых работают  он  и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а  другой -  на старом,  у одного было одно качества заготовок,  а другого  - другое. Или, например,  руководитель  не   обеспечивает  сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.                                         

Теория мотивации  Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена  на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.                    

Л. Портер и Э. Лоулер  ввели три  переменные, которые  влияют  на  размер  вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его  способности и  осознание своей роли в процессе  труда. Элементы  теории ожидания  здесь проявляются в том, что работник  оценивает вознаграждение  в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение  будет адекватно затраченным им  усилиям. Элементы теории  справедливости  проявляются  в  том,  что люди  имеют  собственное  суждение по  поводу правильности  или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками  и  соответственно  и  степень  удовлетворения. Отсюда  важный  вывод  о  том, что  именно результаты  труда являются  причиной удовлетворения сотрудника,  а не  наоборот. Согласно такой теории результативность должна  неукоснительно повышаться.                                                     

Теория мотивации  Дугласа МакГрегора (теория постановки целей)

Дуглас МакГрегор проанализировал  деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя: задания, которые получает подчиненный; качество выполнения задания; время получения задания; ожидаемое время выполнения задачи; средства, имеющиеся для выполнения задачи; коллектив, в котором работает подчиненный; инструкции, полученные подчиненным; убеждение подчиненного в посильности задачи; убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу; размер вознаграждения за проведенную работу; уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает  чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует  демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

 

ГЛАВА II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ТИПОГРАФИИ ABT Group

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ABT Group

Общество с ограниченной ответственностью «ABT Group» — это стабильно развивающееся предприятие с большим парком современной полиграфической техники. Производственный комплекс типографии оснащен новейшим высокотехнологичным оборудованием и включает в себя более 20 единиц техники, в типографии работает более 150 квалифицированных специалистов. Типография состоит из пяти отделов (менеджеры, технологи, допечатная подготовка (препресс-отдел), печать (печатный цех), послепечатная обработка) и службы доставки.

Основным поставщиком  оборудования для типографии был выбран и на сегодняшний день является мировой лидер полиграфического оборудования — Компания HEIDELBERG (Гейдельберг).

Клиенты типографии — это огромное количество компаний, работающих в различных секторах российского и зарубежного рынков.

Многие из них за долгие годы сотрудничества превратились из «просто клиентов» в партнеров. Постоянными клиентами стали ведущие рекламные агентства Москвы, а также компании, работающие в различных сферах бизнеса — от производственных холдингов до фитнес-центров.

На сегодняшний день ABT Group являемся одной из лучших типографий Москвы, работающих с применением технологии офсетной печати. Полноцветная офсетная печать А2, А3, А4 форматами, выполняемая квалифицированными специалистами на современном оборудовании, позволяет им выпускать печатные работы исключительного качества. Печать полноцветная особо актуальна при изготовлении корпоративной полиграфической продукции, где важно точно воспроизвести цвета различных элементов фирменного стиля компании.

Типография ABT Group работает с соблюдением стандартов качества на самом современном оборудовании. Она производит полиграфическую продукцию от полноцветных периодических изданий (каталоги товаров и услуг, глянцевые журналы, рекламные буклеты, брошюры, годовые отчеты) и рекламной полиграфии (квартальные, перекидные, карманные календари, pos-материалы, плакаты, афиши, листовки) до офисной полиграфии (фирменные бланки, конверты, папки, блокноты и многое другое).

ABT Group – офсетная типография  полного цикла. Офсетная печать в типографии ABT Group позволяет изготавливать продукцию большими тиражами, что особенно важно для активно развивающихся компаний.

 

2.2 ИССЛЕДОВАНИЕ  СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

Система мотивации в  типографии построена в основном на материальном стимулировании: заработная плата, выраженная окладом, и надбавки за переработки по времени и по объему произведенной продукции в месяц.

Так как большинство работников работает посменно, устанавливается норма выработки (производства) печатной продукции, превышение которой за месяц оплачивается в соответствии с тарифной сеткой данной организации.

В то же время, для того, чтобы производство эффективно работало и качество продукции было на высоком уровне, введена система штрафов, что оказывает влияние на эффективность работы, связанную с  повышенным вниманием в процессе производства (того или иного производственного цикла).

Таким образом, c одной стороны использование штрафных санкций является тем стимулом качественного выполнения своих обязанностей и контролирования за качеством в каждом производственном цикле  непосредственно работником, так как он отвечает своим доходом. В случае обнаружения брака производится вычет из заработной платы работника, допустившего его, в соответствии с тарифной сеткой типографии. С другой стороны, это негативно отражается на работнике, так как заставляет его постоянно находиться в напряжении, стрессе.

Однако эта система практикуется и хорошо работает в типографии ABT Group.

Что касается нематериального  стимулирования, то здесь можно отметить следующее:

Каждый печатник - это  высококвалифицированный профессионал в своем деле. В отделе  печати существует своего рода ротация, которая дает возможность каждому из печатников освоить другую технику, так как типография имеет большой парк современной полиграфической техники. Но, в то же время, кроме обучения и возможности работы на более сложном полиграфическом оборудовании, других перспектив нет, таких как возможности роста по должности.

 В данном случае, надо учесть, что организация относится к средним предприятиям (с численностью сотрудников чуть больше 100 человек), в которых такая возможность  практически отсутствует, а это в свою очередь является недостатком, так как возможность: расти по карьерной лестнице - является мощным мотивирующим фактором для каждого сотрудника.

Кроме того, к нематериальному стимулированию можно отнести улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива. В отношении последнего в АBT group проводятся ежегодные корпоративные мероприятия и собрания сотрудников, что позволяет каждому чувствовать себя частью одной большой команды.

Однако, что касается условий труда, то в этом отношении есть недостатки, которые заключаются в следующем. Большинство сотрудников типографии работают посменно (печатники, операторы ВШРА, операторы фальцевальной машины).

Учитывая тот факт, что производственный процесс длится круглосуточно, то соответственно, сотрудники, которые непосредственно в нем принимают участие, работают в ночные  смены (согласно своему графику).  Естественно это негативно отражается на физическом и психическом состоянии сотрудников, а каких-либо оздоровительных программ для них нет, таких как абонимент на год в спортзал, бассейн, добровольное медицинское страхование, оплата путевок в санаторий. Обычно это включается в социальный пакет некоторых крупных компаний. Однако в рамках рассматриваемой организации можно было бы предложить как вариант 50% оплаты от стоимости абонимента, путевки или увеличение на 30-50% оплаты труда в ночное время.

Наличие вышесказанного было бы дополнительном стимулом для работника, а так же показывало бы его значимость для организации.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Развитие мотивации  играет важную роль в работе любого предприятии, так как использование  различных способов мотивации персонала  приводит к повышению производительной деятельности не в меньшей мере, чем технологическое перевооружение.

Воззрения на природу  мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последних  веков, которые нашли свое отражение  в содержательных и процессуальных теориях мотивации. Первые из них делают акцент на факторы, оказывавших влияние на мотивацию, вторые концентрировались на процессе мотивирования работников.

Те методы, которые  казались бесспорными в первой половине XX века  и отражали социально – экономические реалии того времени, постепенно утратили свою силу. Люди развитых стран все менее озабочены достижением материального благополучия, и это приводит к изменению в соотношении материального и нематериального стимулирования их деятельности. В то же время процессы, происходящие в нашей стране, во многом носят противоположный характер, что не может не учитываться в практике управления.

Так и в рассмотренной  системе мотивации ООО «ABT Group» на первом месте стоит материальное вознаграждение, в принципе, как и в большинстве организаций.

¹ Зинченко В. П., Мещерякова Б. Г. Психологический словарь. М.: Педагогика – Пресс, 1996, с. 72.

² Максимцов М.М, Игнатьева А.В., Менеджмент, М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, 106 с.