Основные черты современной японской системы управления

некоторых членов  семейств,  стоявших  во  главе  11  крупнейших  «дзайбацу» Японии.  Целью американских оккупационных властей  было  создание  в  Японии системы финансово-экономической деятельности, которая не была бы  связана  с деятельностью государства и правительства «старых  концернов»,  а  с  другой стороны могла бы  воплотить в себе  американские  традиции  и идеи,  что,

несомненно, поставило  бы Японию в зависимость  от  США. Однако  этого  не произошло, так как в стране были сильны национальные  традиции  и  моральные устои,  а  американские  методы  управления  производством  основывались  на совершенно иной системе социальной ориентации.  Японские  методы  управления сохранили своё национальное своеобразие,  однако,  под  влиянием  времени  и внешнего  фактора  претерпели  изменения.  После   1951   года,   вследствие, прекращения компании  по  роспуску  японских  компаний,  были  восстановлены многие японские  корпорации.  К  середине  60-х   годов  оформилась  система господства  шести  крупнейших  финансово  –   промышленных   групп   Японии:

Мицубиси, Мицуи, Сумитомо,  Фудзи,  Санва,  Дайити,  сложившихся  на  основе довоенных концернов.

       Кроме того, в 1946 году в Японии  была  создана  организация  «Кейдзай Доюкай». Данная  организация  была  создана  из  представителей  предприятий различных отраслей  промышленности,  и  основной  целью своей деятельности ставила выработку основных  управления предприятием. Эти  принципы  отражали устремления и общие взгляды предпринимателей и  управляющих.  Исходившие  от «Кэйдзай Дойюкай» заявления  позволяли  предпринимателям  ориентироваться  в своей  деятельности,  строить  её,  руководствуясь  не  только  собственными интересами, но и интересами общества  в  целом.  В  одной  из  своих  первых деклараций  «Кэйдзай  Дойюкай»   заявила   о   необходимости   введения   на предприятиях контроля деятельности корпорации на  всех  уровнях  управления. Предлагалось  гарантировать  минимальный  доход,  как  управляющим,  так   и

рабочим.  Можно считать,  что данная  декларация   послужила   началом формирования единой совокупности идей управления.

       На  протяжении 20 послевоенных лет  США  считалось  лидером  в  мировой экономике:  повышение  производительности  труда  составляло  ежегодно   3%, лидирующее положение в мировой торговле - 25%  мирового  рынка  промышленной продукции.   Внезапно   картина   мировой   экономики    и    лидерства    в производительности труда резко изменилась. В период с 1973 по 1983  г.  Рост производительности в США падал приблизительно на  0.4%  в  год.  В  1979  г. падение производительности составило фактически уже 2%.  Доля  американского экспорта  на  мировом  рынке  снизилась   на   11%.   В   Японии   же   рост производительности труда был  значительно  выше  среднемирового  показателя. Эта же тенденция продолжала действовать и в 80-х годах. Первая реакция американских менеджеров на падение производительности и потерю рынков был поиск  виновных.  Япония,  считали  они,  ведет  нечестную конкуренцию, поскольку там  дешевый  труд  и  правительство  дает  субсидии; чрезмерное   правительственное    регулирование    подрывает    американскую промышленность; у профсоюзов слишком  много  прав;  инфляция;  рост  цен  на энергию. В этих утверждениях была и  доля  правды.  Но  при  внимательном  и тщательном  изучении  проблемы   вскрылись   интересные   факты.   Например, положение   со   стоимостью   энергии,   правительственным   регулированием, стоимостью  рабочей  силы  в  американской  промышленности  оказалось  менее тягостным, чем у зарубежных партнеров. Абсолютно не воспринимался тот  факт, что американские потребители приобретают японские автомобили  и  электронику не потому, что они дешевле, а потому, что они лучше. Анализ ситуации  вскрыл необычные факты. Многие из рационализаторских японских методов  представляют собой адаптированные идеи, взятые из старых учебников  по  менеджменту.  Так робототехника была доступна любой американской фирме,  которая  захотела  бы ее внедрить, но японская промышленность использовала ее лучше.

       Кроме того, было установлено, что японская промышленность имела важное преимущество перед многими отраслями американской  промышленности:  подход японских руководителей к вопросам управления был гораздо  более  широким.  В отличие от своих американских коллег  японские  менеджеры  не  ищут  быстрых путей решения проблем падения объема производства  и  прибылей.  Они  хорошо поняли,  что  одно  увеличение  производства   не   обеспечивает   повышения

производительности, и что качество имеет не менее  важное  значение.  К  тому же  японские   менеджеры   не   разрабатывали   мероприятия   по   повышению производительности за закрытыми дверями кабинетов и не  «вываливали»  их  на головы ничего не подозревающих рабочих. Они  осторожно  проводили  тщательно спланированные изменения.

       Причина ведущей роли Японии в области  производительности и ключ  к  ее повышению на  производстве  в  США  не  представляет  мистического  секрета. Причина здесь одна  –  хорошее  управление.   Человек  с  его  слабостями  и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции. Еще в  30-годах К. Мацусита,  глава компании  «Мацусита дэнки»  осознал необходимость глубокого, всестороннего изучения всех тонкостей обращения с  человеком  как с  ключевым  элементом  экономического  механизма,  но  элементом   хрупким, относительно ненадежным, требующим  безупречно  отлаженного  управленческого контроля. Благодаря  его  идеям  в  японской  системе  управления  сложилась строго иерархическая триада приоритетов – человек, финансы, технология.

       Менеджмент  в Японии, как  и  в  любой  другой  стране,  отражает  её исторические   особенности,   культуру   и   общественную   психологию.   Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.  Японские методы управления в корне отличны от  европейских  и  американских.  Это  не значит, что японцы управляют более эффективно.  Скорее  можно  сказать,  что

основные принципы  японского  и  европейского  менеджмента  лежат  в  разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

       Японский  менеджмент, основанный  на  коллективизме,  использовал  все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде  всего,  это чувство  долга  перед  коллективом,  что  в   японском   менталитете   почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система  работает  на усреднение доходов и материального  состояния  населения  своим  подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом,  в  обществе  минимально  расслоение  по

благосостоянию, и это даёт возможность  использовать  чувство  коллективизма максимально эффективно.

2. Управленческое поведение.

       Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав  национальных  традиций  и  передового  опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то  их  очень  существенная (в контексте данной работы) черта состоит в  том,  что  японцы  предпочитают не придерживаться писаных  правил;  а  их  языку   в  силу  иероглифического характера  письменности   несвойственна  четкая  однозначность  определений, характерная для европейских языков,  в  частности,  немецкого.  Сами  японцы пишут:

       «...в  традиционном  японском  обществе  отсутствовали  как  всеобщий этический  кодекс,  так  и  категорические   религиозные   предписания.   Не существовало даже четкой системы представлений о грехе...» (М. Йосино).

       Чийе  Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур.  Он  выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных  групп, разделив  типы  устанавливающихся  между  людьми  взаимоотношений  на   два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими  чертами (например, люди одной профессии)  и вертикальный,  при котором индивиды, обладающие различными  чертами,   связанны  определенной  социальной  связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный»  тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества.

       Группа, к которой принадлежит японец, значима  для  него  так  же,  как семья. В японской фирме ее глава похож на  отца.  Члены  семьи  сотрудничают спонтанно. Царит неформальная  атмосфера.  Внутренние  конфликты  сведены  к минимуму,  в  группах  дружелюбные  отношения.  В  Японии  фирма   считается органически целым,  живым  организмом,  наделенным  душой. Может смениться руководитель, но фирма останется.  Считается,  что  фирма  -  долговременная

организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие  отношения закреплены «Законом о  корпоративной  реорганизации»,  согласно  которому  в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся  на  грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что  предприятие  бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать  центральное место в жизни работников.

       «Работодатели не используют один  труд  человека,  они  используют  его всего».

       Формула  «предприятие  есть   люди»   является   искренним   убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим  работникам  не  только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. Как   порождением   концепцией   «человеческого    потенциала»    можно рассматривать  систему  группового  принятия  решений  Ринги.  Согласно   ей ответственность  за  принятие  решения  не  персонифицирована.  За  принятое решение несет ответственность все  группа.  Предполагается,  что   ни   один человек не имеет права единолично принять решение. Можно рассмотреть более  подробно  процесс  принятия  решения  группой. Сущность  системы  Ринги  в  том,  что  решения  должны  приниматься   путем консенсуса. Система требует, чтобы решение было принято всеми.  Если  кто-то против, предложение возвращается к  его  инициатору.  Этот  подход  все  еще сохранен, хотя процедурная часть системы Ринги претерпела изменения.  Каждое предложение  обсуждается  в  неофициальных  группах.  Решение   никогда   не выносится на официальное обсуждение без неформального. Вот как описывает процесс группового принятия решений Ричард Халлоран:

       «В  процессе официального  обсуждения  каждый  член  группы  высказывает небольшую часть  своих  мыслей  на  этот  счет,  но  никогда  не  выходит  с законченным    убедительным    выступлением.    Японцы,    имеющие    крайне чувствительное  эго,  не  желают  попадать  в   состояние   находящегося   в меньшинстве или, что еще хуже, с  особым  мнением.  Боятся  они  и  случайно обидеть коллегу  своим  резким  выступлением,  которое  может  противоречить

мнению товарищей. Когда лидер группы уверен, что  все в основном  согласны  с минимальным  решением,  он  суммирует  мнение  группы,  спрашивает,  все  ли согласны, и оглядывает зал для получения одобрительных кивков. Не слышно  ни единого выкрика».

       Нужно  четко  понимать,  что  японский  метод   предполагает   полное единодушие. Это не решение большинства. Японцы питают отвращение  к  тирании большинства. Если полного  единодушия  нет,  решение  не  принимается.  Если решению  противопоставлено  мнение  небольшого  меньшинства,  его   убеждают уважать  взгляды  остальных.   Эта   компромиссная   позиция   позже  будет вознаграждена. Для  японца  считается   невежливо   открыто   возражать   старшему   и

вышестоящему: несогласие нужно выражать очень дипломатично.

       Японцы   допускают   в    организационной    жизни    неопределенность, двусмысленность, несовершенство, как и многое другое, реально  существующее. Кроме того, японцы чувствуют себя гораздо  более  взаимозависимыми.  Поэтому они   готовы    предпринимать    дальнейшие    усилия,    направленные    на совершенствование людей и на воспитание умения  эффективно работать  друг  с

другом.

       В противовес традиционной модели поведения  «Х» и «Y» японцы  развили  и успешно применяют модель «человеческого  потенциала»,  согласно  которой  на первый  план  выдвигается  идея  о  том,  что  людям  требуется  возможность применять и развивать свои способности,  получая  от  этого  удовлетворение. Концепция  «человеческого  потенциала»  защищает  такие  условия  труда,   в которых способности  работника  поощряются  к  развитию,  и  уделяет  особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

       Руководителям среднего звена г-н Исикава Каору  советует:

       «Полезность   сотрудника   определяется   не   его   постоянным   физическим присутствием,  а  потребностями  фирмы  в  этом   сотруднике.   При   четкой организации мероприятий физическое присутствие руководителя на фирме  вообще не обязательно. Это относится к  организациям,  где  доверие  к  подчиненным является   непреложным     законом.    С    другой    стороны,    необходимо

непосредственное  участие сотрудника  в  решении  тех  проблем,  которые  без участия именно этого  работника  будут  решаться  дольше  или  будут  решены заведомо  менее  удачно  -  например,   разработка  перспективного,   нового изделия или освоение нового рынка  сбыта.  Потребность  фирмы  в  сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции,  сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной  ситуации  такого  сотрудника просят вернуться на фирму для участия в решении проблемы. Тот,  кто  управляет   подчиненными,   -   руководитель   лишь   наполовину. Состоявшимся руководителем можно назвать  того,  кто  способен  управлять  и

вышестоящими  по должности. Наделение  подчиненных  правами   стимулирует   всестороннее   развитие   их способностей  и  активизирует  их   творческие   возможности.  

       Руководитель является воспитателем своих подчиненных. Он должен делиться с  ними  знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих  местах.  Одним  из  методов подготовки  кадров,  имеющим  немаловажное  значение,   является   наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы  по  своему усмотрению. При этом  подчиненные  должны  хорошо  представлять  себе  общую стратегию фирмы. Не стремитесь постоянно следить  за  реакцией  вышестоящего  руководства  на результаты труда.