Основные идеи и концепции, разработанные П. Друкером

2.4. Теория бизнеса.

     Еще одна концепция, разработанная Питером Друкером, - концепция теории бизнеса. Она построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80-90 годах. Автор проанализировал причины кризисов крупных корпораций (например, «Дженерал Моторс» и «ИБМ») и сделал соответствующие выводы. Для «Дженерал Моторс» главной проблемой стала утрата понимания своего рынка, а для «ИБМ» – своего продукта, то есть компании не смогли адаптировать свою теорию бизнеса к современным условиям. Главной же разработкой Друкера стали три элемента, из которых состоит теория бизнеса. Первый элемент – представление об окружающей среде организации: общество и его структура, рынок, потребитель и технология. Второй элемент – представление о специфической (особой) миссии организации. Третий элемент – представление о ключевых возможностях компании или стержневая компетенция – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. Автор отмечает, что эти три пункта обманчиво просты. Обычно на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха организация должна работать на износ и развиваться по своему собственному пути. Чтобы теория бизнеса была действенной, следует учитывать четыре важных момента:

1. Представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой  
компетенции должны соответствовать действительности. То есть необходимо  
учитывать изменения, происходящие в обществе, его структуре, а соответственно в потребностях и возможностях потребителей, и уже, исходя из этого, каким-то образом развивать и изменять свой бизнес. 
2. Представления об этих трех элементах должны соответствовать друг  
другу. Возможно, это было самой сильной стороной «Дженерал Моторс»,  
определяющей доминирующее положении компании в течение десятилетий. В компании было замечательное сочетание представления о рынке и об оптимальном процессе производства. В середине 20-х годов компания решила, что ей также необходимы совершенно новые, неизвестные до сих пор ключевые возможности: финансовый контроль производственного процесса и теория распределения капитала. В результате появились современный учет издержек и первый рациональный процесс распределения капитала. 
3. Все сотрудники организации должны знать и понимать ее теорию бизнеса.  
     Это просто осуществить на начальном этапе деятельности организации. Однако с постепенным ее становлением и приходом к успеху все больше и больше проявляется тенденция считать теорию бизнеса чем-то само собой разумеющимся. Затем в работе организации появляется некая небрежность, она начинает «срезать углы». Компания начинает делать то, что кажется подходящим, а отнюдь не то, что является правильным. Она перестает задумываться, задаваться вопросами. Она помнит ответы, но забывает задавать вопросы. Теория бизнеса становится культурой. Однако культура не является заменой дисциплины, а теория бизнеса – это прежде всего дисциплина. 
4. Теория бизнеса должна постоянно проверяться. Она не выгравирована на  
камне. Она состоит из предположений о вещах, находящихся в постоянной  
динамике, движении – общество, рынки, потребители, технологии. Таким образом, сама теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.

2.5. Эффективность.

     В 1966 году Питер Друкер выпустил книгу под названием «Эффективный  
управляющий». Интересно то, что в этой работе ученый выступил не только в качестве теоретика, но и в качестве практика, дающего конкретные советы. Автор пишет, что эффективности нельзя научить, но можно и нужно научиться самому. Он говорит, что управляющие, которые не в состоянии направить свою деятельность в эффективное русло, вряд ли смогут правильно управлять своими сослуживцами и подчиненными. Управляющие, не знающие, как эффективно организовать собственный трудовой процесс, показывают дурной пример для окружающих. Для того, чтобы эффективно работать, еще недостаточно быть трудолюбивым, хорошо информированным или обладать высокими интеллектуальными способностями. Эффективность – это нечто самостоятельное и особенное. Однако для того, чтобы быть эффективным, совсем не обязательно иметь особые способности, склонности или приобретенные навыки. Эффективность управляющего выражается в его способности выполнять определенные – достаточно простые – задачи. Эффективность слагается из нескольких практических компонентов. Друкер выделяет пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления. Во-первых, эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы. Этот шаг носит чисто методический характер: регистрация времени, ведение контрольных записей с его замерами. Это заставляет работника более внимательно взглянуть на то, куда он тратит свое время, на свою деятельность и цели, что в значительной степени повлияет на уровень и качество выполняемой работы. Во-вторых, эффективные управляющие должны концентрироваться на достижениях, выходящих за рамки своей организации. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задают себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план. Управляющий приучается анализировать свою роль в организации и определять свой вклад в ее деятельность. Ответы на поставленные вопросы должны вести к повышению требований к самому себе, к размышлениям относительно собственных целей и целей организации, а также к определению ценностей. Самое главное, вопросы должны натолкнуть на мысль о необходимости повысить показатели своей работы. Они стимулируют управляющего на принятие на себя большей ответственности и отказ от роли подчиненного лица, для которого хорошо все то, что устраивает начальство. Иными словами, концентрируясь на собственном вкладе, управляющий приучается ориентироваться не на средства как таковые, а на конечные цели. В-третьих, эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач. Активизация сильных сторон характера находит свое отражение в поведении. Это уважение личности как своей собственной, так и других. Это система ценностей и действий. Но это снова учение в процессе выполнения работы и саморазвитие на практике. Акцентируя сильные качества, управляющий объединяет индивидуальную цель и потребности организации, индивидуальные способности и результаты работы организации, индивидуальные достижения и возможности организации. В-четвертых, эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам. В центре внимания на данном этапе – функциональные показатели управляющего и организации.  
     Анализируется не то, что происходит, а то, что хочется, чтобы произошло в окружающих условиях. Развитию в данном случае подлежит не информация, а характер: предусмотрительность, уверенность в своих силах, смелость. Другими словами, здесь развивается лидерство, основанное на целеустремленности, решительности и уверенности. И в-пятых, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это, прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение – это всегда суждение, основанное, скорее, на несовпадении мнений, чем на согласованности по фактам. Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями. Автор самое большее внимание уделяет саморазвитию управляющего, играющему огромную роль в его становлении как эффективного работника. Он должен приобрести соответствующие знания и умения. Он должен освоить множество новых для себя навыков по мере смены деятельности. Но любые навыки и знания мало чем помогут руководителю, если он не будет развивать себя под углом зрения эффективности. Саморазвитие управляющего в целях повышения собственной эффективности является центральным звеном в развитии организации. В той мере, в какой управляющие стремятся приносить конкретную пользу, они поднимают функциональный уровень организации, в которой работают. В результате организация не только становится способной на более производительную деятельность, она приобретает возможность выполнять самые различные функции и стремится к самым разным целям.

 

2.6. Задачи менеджмента в XXI веке

Перемены неуправляемы.

Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать.

Центральная задача менеджмента в XXI веке заключается в том, чтобы  превратить в лидеров перемен  как можно больше организаций.

Для этого требуется следующее:

·       Политика, направленная на создание будущего.

·       Методика поиска и прогнозирования изменений.

·       Стратегия внедрения  изменений как во внутренней, так и во внешней деятельности организации.

·       Политика, позволяющая  уравновесить изменения и стабильность.

I. Основные принципы политики перемен

Подлинного лидера перемен отличают не только желание  и способность создавать нечто  абсолютно новое, но и желание  и способность смело ломать сложившийся порядок вещей.

Политика, создающая будущее.

Принципы такой политики:

·        Первый принцип - надо перестать жить вчерашним днем.

Задача номер один - высвобождение  ресурсов, расходуемых на поддержание  тех направлений деятельности, которые  уже не способствуют повышению производительности и эффективности.

·        Второй принцип политики перемен выражается в плановой, организационной ликвидации.

Лидер перемен регулярно проверяет  на жизнеспособность каждый товар, услугу, процесс, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования.

Первый вопрос, который должен регулярно  задавать себе лидер перемен: что уже пора ликвидировать?

Не менее важен и второй вопрос: как должна проходить ликвидация?

Это очень трудный вопрос. Поэтому  любой ответ на него обязательно  стоит протестировать в небольших  масштабах, т. е. опробовать с помощью пилотного проекта.

·        Третий принцип - плановое, организованное улучшение (которое японцы называют "кайзен")

Все, что предприятие делает во внутренней и внешней среде, должно систематически и непрерывно совершенствоваться: товары и услуги, производственные процессы, маркетинг, обслуживание, технологии, подготовка и обучение кадров, использование информации.

Непрерывное улучшение в любой  области в конечном счете преобразуют всю систему работы, вызывают появление новых товаров, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете, непрерывное совершенствование вызывает фундаментальные изменения.

·        Четвертый принцип политики перемен заключается в том, что успех надо использовать.

Чтобы выступать в роли лидера перемен, организации необходимо сосредоточить  внимание на возможностях. Организация  просто обязана посадить проблемы на строгую диету и начать откармливать возможности.

II. Инициирование  перемен

·        Следующий  принцип, касается инновационной деятельности и формулируется так: политика лидера должна быть направлена на инициирование перемен.

Чтобы преуспевать в качестве лидера перемен, организация должна выработать политику систематизированной инновационной деятельности.

Главная причина в том, что систематизированная  инновационная деятельность создает  отношение к организации как  к лидеру перемен, другими словами, формирует имидж лидера перемен. Эта политика заставляет каждого  члена организации видеть в изменениях новые возможности.

Окна возможностей

Каждые полгода или год - изучение изменений, которые могут обернуться новыми возможностями, в областях, которые  называются "окна возможностей". Вот эти окна:

·        Неожиданные  успехи или неудачи самой организации, а также неожиданные успехи или неудачи конкурентов.

·        Изменения, особенно в процессах (например распространения), или изменения в поведении потребителей.

·        Нужды производственного процесса.

·        Изменения в структуре отрасли и рынка.

·        Демографические изменения.

·        Изменения в смысле и воспитании.

·        Новые области  знания.

Инновационная деятельность - это  трудная и упорная работа. И  эта работа должна быть организована как одна из функций каждого работника  подразделения предприятия и на каждом уровне управления.

Что следует избегать

Несколько слов о трех ловушках

·        Первая ловушка - это инновационная возможность, не соответствующая принципам стратегии.

·   Вторая ловушка: подлинное "нововведение" легко перепутать с "обновлением".

Главное отличие подлинной инновации  в том, что она создает новую  ценность. "Обновление" создает  только повод для восхищения или  ликования. Для проверки новизны, а  равно и качества, проекта не годится  вопрос "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Желают ли этого  потребители и станут ли они за это платить?"

·        Третья ловушка: действие легко перепутать с движением.

Никто не спорит, реализация порой  совершенно необходима. Но она должна следовать за действием, т. е. проводиться  после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в  отрыве от этих вопросов реорганизация - всего лишь "движение" и не заменяет собой действие.

Существует только один способ избежать ловушки:

организовать подготовку к изменению, или пилотный проект.

III. Пилотный проект

Ни теоретическое исследование, ни изучение рынка, ни компьютерное моделирование  не могут заменить проверку в реальных условиях.

Поэтому все усовершенствования и  нововведения должны быть проверены  в небольшом масштабе в форме  предварительных испытаний (пилотного проекта).

Два бюджета лидера перемен 

Наконец, успешное лидерство в политике перемен требует также соответствующего планирования финансовой деятельности и бюджетной политики. Оно требует двух самостоятельных бюджетов.

Первый - это обычный  бюджет:

смета текущих расходов, которые  есть у каждой организации и в  котором отражены расходы на поддержание  деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации.

Второй - это специальный  бюджет расходов будущего (перспективного) развития.

Этот бюджет остается стабильным и  в хорошие, и в плохие времена. Его величина редко превосходит 10-12% общих затрат организации и этот показатель одинаков и для коммерческой, и для некоммерческой сфер.

IV. Перемены и стабильность

Перемены и стабильность - это скорее два полюса, чем две противодействующие силы. Чем лучше организация приспособлена к политике перемен, тем сильнее она нуждается в установлении стабильности внутри себя и во внешней среде, тем сильнее ей требуется уравновешивать быстрые изменения некоей неизменностью.

А) Один из способов - сделать партнерство  в изменениях фундаментом стабильных отношений. Именно на это направлена японская система кейрецу, в основе которой лежит партнерство между поставщиком и производителем. Развивается партнерство в изменениях как фундамент стабильных взаимоотношений между производителем и распространителем.

Б) Но и взаимоотношения внутри организации тоже все больше начинают напоминать партнерство - и со штатными сотрудниками, и с представителями  независимых компаний, работающими  по договору, и с независимыми приглашенными специалистами.

В) Равновесие между переменами и  стабильностью требует непрерывной  работы в информационной сфере. Ничто  так не вредит стабильности и не портит взаимоотношений, как ложная или ненадежная информация (хуже этого  может быть, пожалуй, только намеренная дезинформация). У руководства организации  должно войти в привычку спрашивать при каждом изменении, даже самом  минимальном: "Кого следует информировать об этом?"