Основные этапы развития менеджмента

Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что  любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления):

• систему результативных и эффективных стимулов, побуждающих людей вносить вклад в групповые действия;
• систему власти;
• систему логического принятия решений.

С точки зрения экономики  организации наиболее существенные в научно-методическом плане результаты были получены в рамках ситуационного  подхода. Суть ситуационного подхода  состоит в том, что формы, методы, системы, стили управления должны существенно  варьироваться в зависимости  от сложившейся ситуации, т.е. центральное  место должна занимать ситуация. Это  конкретный набор обстоятельств, которые  сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Другими словами, суть рекомендаций по теории системного подхода состоит в требовании решать текущую, конкретную организационно-управленческую проблему в зависимости от целей  организации и сложившихся конкретных условий, в которых эта цель должна быть достигнута. Т.е. пригодность различных  методов управления определяется ситуацией.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие теории управления. Он содержит конкретные рекомендации, касающиеся применения научных положений  к практике управления в зависимости  от сложившейся ситуации и условий  внешней и внутренней среды организации. Используя ситуационный подход, менеджеры  могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в  конкретной ситуации.

Таким образом мы охарактеризовали основные этапы развития менеджмента.

2.Подходы к  принятию управленческих решений

Работа, связанная с каждым конкретным управленческим решением, состоит из следующих фаз: 1) принятие решения; 2) его реализация; 3) оценка результатов.

Принятие решения —  это центральный момент управления. Он присутствует: в планировании целей, задач и средств их достижения; в организации производства (объединении  ресурсов в продукт); оперативном  управлении процессом производства и реализации продукции (услуг); мотивации, контроле и т. д.

Процесс принятия решений  изучает теория принятия решений— наука, которая рассматривает процессы управления сложными системами различной природы. Эта наука возникла на фоне экономических и политических потребностей. Ее дальнейшее развитие связано с компьютерной техникой и формированием таких научных направлений, как исследование операций, системный анализ, создание искусственного интеллекта. В теории принятия решений широко используются методы психологии, философии, математики, информатики.

В научной и учебной  литературе встречаются различные  определения термина «решение», так как под решением понимается и сам процесс его принятия, и акт выработки решения, и  результат выбора. Смысл определения  решения зависит от того понятия, которое вкладывается в конкретное направление исследования процесса решения.

Выделяя основные черты понятия  решения, можно примерно сформулировать его определение: решение — это  процесс и результат выбора цели и способа ее достижения. Принятие решения является мыслительным процессом, который предполагает предварительное осознание цели и способа действия, а также проработку различных вариантов достижения цели. Особенностью этого процесса является его волевой характер. В принятии решений интегрируются мировоззрения человека, его знания, интересы, интуиция, суждение и рациональность. Поэтому принятие решения можно рассматривать как психологический процесс.

Существуют следующие  подходы к принятию управленческих решений: 
1. Интуитивный — решение принимается на основе ощущения, без анализа всех «за» и «против». Как правило, интуиция развивается вместе с приобретением опыта. У разных людей это ощущение выражено в большей или меньшей степени. Однако, как показывает статистика, шансы этого подхода на правильный выбор в принятии решения невысоки. Следует подкрепить свою интуицию другими подходами к принятию решений. 
2. Основанный на суждениях — это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Логика этих решений просматривается слабо, однако, достоинством этого подхода является быстрота и дешевизна процесса выбора альтернатив. Используя знания и опыт, опираясь на здравый смысл, руководитель выбирает тот вариант, который приносил наибольший успех в аналогичной ситуации ранее. Если же в прошлом опыте руководителя не было аналогичной ситуации, то этот подход, как правило, не срабатывает. 
3. Рациональный — не зависит от прошлого опыта и обосновывается аналитически. Рациональное решение какой-либо проблемы проходит несколько стадий: 
— диагностика проблемы; 
— формулировка ограничений и критериев для принятия решений; 
— выявление альтернатив; 
— оценка альтернатив; 
— окончательный выбор.

Диагностика проблемы —  это осознание и установление «симптомов» ситуации. Например, организация не получает прибыли по результатам своей производственно-хозяйственной деятельности; издержки производства перекрывают цену спроса на продукцию; в организации неблагоприятный морально-психологический климат; увеличивается показатель текучести кадров. На основе «симптомов» на этой стадии формулируется проблема в общем виде. Например, в данном примере «корнем зла» являются высокие издержки, поэтому проблему можно сформулировать так: «Снизить издержки производства на продукцию» (т. е. существует проблема снижения издержек).

Далее руководителю нужно  определить суть ограничений, зависящих  от него самого и от конкретной ситуации. Факторами, которые ограничивают возможности  принятия решений, могут быть: недостаток ресурсов и финансовых средств; низкий уровень квалификации рабочих; отсутствие необходимой техники и прогрессивных  технологий; этические соображения. В продолжении примера таким ограничением может быть отсутствие высокопроизводительной техники и прогрессивных технологий.

Далее вырабатываются критерии принятия решений: экономичность, надежность, дизайн и т. д. В данном примере  критерием принятия решения может  быть максимальная экономичность ресурсов (применение ресурсосберегающих технологий).

После определения критериев  выдвигаются альтернативные решения. В данном примере, учитывая возможности  организации, можно предположить несколько вариантов ресурсосберегающих технологий, обеспечивающих снижение издержек производства.

На последних этапах рационального  подхода к принятию управленческого  решения необходимо сделать оценку альтернативных решений, осуществить  выбор. В приведенном примере  следует рассчитать снижение издержек производства в результате внедрения  в производство альтернативных вариантов  новых технологий (двух или более), определить затраты на их внедрение, рассчитать сроки окупаемости этих затрат. Ориентируясь на выбранный  критерий принятия решения (максимизация экономичности ресурсов), альтернативой  будет вариант, обеспечивающий наименьшую себестоимость (наибольшее снижение издержек) и наименьший срок окупаемости затрат на внедрение. Этот вариант и будет  окончательно выбран, обеспечив рациональное решение.

В условиях рыночных отношений  от руководителей требуется пересмотр  личных стереотипов, принципов, подходов к принятию решений. Рыночная экономика, действующая по своим законам, требует: 1) конкретных формулировок целей и  задач организации с конечными  результатами в виде показателей  и их значений; 2) прогнозирование  последствий риска; 3) акцента на мобилизации ресурсов в целях-поиска выхода из критической ситуации (в случае ее возникновения), а не на поиск виновных или причин недостатков; 4) системного подхода к выработке решений, учитывающих многообразные взаимосвязанные факторы (экономические, организационные, психологические, экологические и др.).

Управление организацией требует принятия решений, связанных  с объектами, функциями и методами управления социально-психологическими процессами.

К объектам управления социально-психологическими процессами относятся: 
• экологичность выпускаемой продукции (услуги) и окружающей природной среды; 
• характер каждого отдельного работника, его психические, антропометрические и психофизиологические особенности; 
• система подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров; 
• морально-психологический климат в коллективе; 
• система стимулирования труда работников; 
• условия труда и отдыха работников; 
• эргономичность рабочего места и производственного помещения; 
• организация рабочих мест; 
• инфраструктура регионов (транспорт, связь, торговля, бытовое обслуживание и т. п.).

К функциям управления социально-психологическими процессами относятся: 
• формулирование проблем (например, проблема неудовлетворительных условий труда); 
• анализ норм и нормативов социально-психологических процессов (например, анализ нормативов санитарно-гигиенических условий труда работников); 
• планирование улучшения норм и нормативов социально-психологических процессов; 
• организация выполнения планов; 
• учет и контроль выполнения норм и нормативов; 
• выявление недостатков в производственно-сбытовой сфере; 
• мотивация улучшения показателей социально-психологических процессов; 
• регулирование процессов. 
К методам управления социально-психологическими процессами относятся: 
• мониторинг окружающей природной среды (постоянное сопоставление фактических данных с нормативными); 
• анкетирование; 
• наблюдение; 
• хронометраж, фотография рабочего дня, метод моментных наблюдений трудовых ресурсов; 
• телефонный опрос; . 
• проведение опытных и экспериментальных работ; 
• технические измерения социально-психологйческих параметров объектов управления (например, измерение уровня шума в производственном помещении); 
• математико-статистические методы исследования; 
• экономико-математические методы моделирования процессов.

Принципиально новым подходом к принятию управленческих решений  относится соблюдение принципа консенсуса (результата согласования спорных вопросов и различных мнений в процессе выработки решений). Консенсус достигается  путем обсуждений и консультаций, а также путем применения различных  методик рационализации выдвигаемых  вариантов (альтернатив). Принцип большинства, широко распространенный в парламентской  борьбе, в сфере бизнеса, имеет  ограниченное применение, так как  не обеспечивает принятия высококачественного  решения (лучшая альтернатива может  принадлежать меньшинству).

При выработке решений  эффективно применение: а) метода «мозгового штурма», обеспечивающего глубокую и всестороннюю проработку предполагаемых вариантов решения; б) партисипативных, групповых методов принятия решений.

3.Модели поведения  руководителей

Личностные теории тесно  связаны с теорией управления, основанной на поведенческом подходе  — теорией стилей руководства. Стиль  руководства — это манера поведения  руководителя по отношению к своим  подчиненным.

Начало развития теории стилей руководства было положено Левиным, который в 1938 г. предложил три типа стилей руководства: 
1. Авторитарный (диктаторский) стиль. Для него характерны: деловые краткие распоряжения, запреты с угрозой, неприветливый тон с подчиненными, субъективные похвала и порицание. Позиция руководителя — вне группы, выше группы. Дела в коллективе (группе) планируются руководителем заранее, решения принимаются единолично (что и как делать), голос руководителя — решающий. Подчиненные знают лишь непосредственные, ближние цели, дальние — неизвестны. 
2. Демократический стиль. Такой руководитель доводит подчиненным инструкции в форме предложений. Для него характерны: товарищеский тон, уважительное, внимательное отношение к подчиненным. Распоряжения и запреты сочетаются с дискуссиями, похвала и порицание — с советами. Позиция руководителя — внутри группы, коллектива. Мероприятия планируются не заранее, а в группе. Решения принимаются на основе коллегиального обсуждения. За реализацию предложений отвечают руководитель и подчиненный. 
3. Попустительский стиль. Для такого руководителя характерны: отсутствие похвалы и порицаний, полная устраненность руководителя от дел коллектива, отсутствие сотрудничества. Члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы. Дела в группе идут сами по себе. Руководитель не дает указаний. Разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгрупп.

Главным критерием выбора эффективного стиля руководства  в экспериментах Левина была производительность. Изучались работы, которые не требовали  творчества и инициативы, результаты работы фиксировались тогда, когда  подчиненные работали в присутствии  руководителя. Эти эксперименты позволили  ему сделать вывод о предпочтительности Диктаторского стиля, но были опровергнуты дальнейшими исследованиями, в том  числе самим Левиным.

Модель, построенная на основании  исследований университета штата Огайо, базировалась на двухфакторной теории стиля руководства. За основу были взяты две переменные: 
1. Структура отношений — образцы поведения, с помощью которых руководитель организует и определяет структуру отношений в группе; определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и процедур работы, ожидаемых результатов. 
2. Отношения в рамках этой структуры — образцы поведения, отражающие уровень или качество отношений между руководителем и подчиненными: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе.

Исследователи показали, что  руководители, поведение которых характеризуется одновременно наличием двух переменных, более эффективны в своей деятельности, чем те, у которых поведение характеризовалось только одной из них, а преимущественное внимание со стороны руководителя к структуре отношений делало выше показатели профессиональности подчиненных и снижало количество жалоб от них. Если внимание руководителя фокусировалось на отношения в структуре, то отмечались относительно низкие показатели профессионализма и прогулов. Долгое время признавалась верной гипотеза, утверждавшая, что наивысшие уровни двух переменных (правый верхний квадрант на рис. 1.21) формируют наилучший стиль руководства. Однако последующие многочисленные тестирования давали очень разные результаты, не удавалось установить единственно верного (эффективного) стиля руководства в любых условиях.

Основной результат новой  модели — это следующие достоверные 
выводы: 
1) чем большее внимание уделяется структуре отношений и всему тому, что связано с работой, тем больший эффект достигается при следующих условиях: сильное давление, оказываемое кем-то (кроме руководителя) с целью получения соответствующих результатов; задание удовлетворяет работников; работники зависят от руководителя в получении информации и указаний о том, как делать работу; работники психологически подготовлены быть полностью инструктированными руководителем; соблюдается эффективный масштаб управляемости; 
2) усиленное внимание отношениям в структуре и всему тому, что соответствует нуждам и желаниям работников, дает эффект тогда, когда: задания являются рутинными и непривлекательными для работников; работники предрасположены и готовы к участию в управлении; работники должны сами научиться чему-то; работники чувствуют, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы; не существует значительных различий в статусе между лидером и работниками; 
3) эффективность руководства зависит от ряда других факторов, которые не были учтены в модели: организационной культуры; используемой технологии; ожидания от использования определенного стиля руководства; моральной удовлетворенности от работы с руководителем определенного стиля.