Основные этапы развития менеджмента

Модель поведения руководителя, построенная на результатах исследований Мичиганского университета, отталкивалась от гипотезы о существовании различий в поведении эффективных и неэффективных руководителей. За основу были взяты две переменные в поведении менеджера: концентрация внимания лидера на работу и на работников. Результаты исследований Мичиганского университета позволили сделать выводы о том, что эффективный руководитель имеет тенденцию к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними; использует групповой, а не индивидуальный подход к управлению работниками; устанавливает предельно высокий уровень выполнения работы и напряженные задания.

Таким образом, исследование Мичиганского университета, показало, что условием эффективного руководства является оказание поддержки работникам и привлечение их к принятию решений.

Позднее (1961 г.) Ренсис Лайкерт предлагает подход на основе четырех стилей руководства: 
• система 1: эксплуататорско-авторитарный стиль, подразумевающий жесткий контроль сверху; 
• система 2: благожелательно-авторитарный стиль с элементами отеческой заботы со стороны начальства; 
• система 3: консультативный стиль: руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой; 
• система 4: совместное принятие решений руководством и работниками.

Развитие теории стилей сопровождалось появлением новых моделей Поведения  руководителя, расширением классификации  стилей.

Непоследовательный (алогичный) стиль руководства проявляется  в непредсказуемом переходе руководителя от одного стиля к другому (то авторитарный, то попустительский, то демократический, то вновь авторитарный и т.п.), что  обусловливает крайне низкие результаты работы и Максимальное количество конфликтов и проблем.

Возможно несовпадение формы  и содержания действий руководите-Ля. например, внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под «демократического»).

Стиль управления эффективного менеджера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Ситуативный  стиль управления гибко учитывает  уровень психологического развития подчиненных и коллектива (П.Херси), предполагает следующие классификации: 
1. Уровень развития сотрудника, коллектива: 
1.1. Низкий уровень: «Не хотят работать, не умеют работать» — низкая квалификация, недобросовестные работники. 
1.2. Средний уровень: «Хотят работать, но еще не умеют работать» — недостаточно опыта, хотя обладают определенными базовыми навыками и старательны, добросовестны. 
1.3. Хороший уровень: «Хотят и умеют работать» — имеют базовые навыки и квалификацию, достаточные для большинства технических аспектов работы. Дальнейшее развитие такой группы сотрудников требует, чтобы они в своей работе брали на себя больше ответственности и чтобы их моральное состояние оставалось хорошим. 
1.4. Высокий уровень: «Хотят и умеют работать творчески» — экстраспециалисты, достигшие высокой квалификации, ответственные, инициативные работники. 
2. Форма управленческого поведения: 
2.1. «Авторитарное указывание»: 
а) четкие указания, что и как делать, инструктаж; 
б) постоянный контроль работы; 
в) когда необходимо — наказывайте, отмечайте ошибки и хорошую работу, поощряйте хорошие результаты работы; 
2.2. «Популяризация»: 
а) указания, инструктаж в популярной форме (наставничество, совет, рекомендация, дается возможность и самостоятельность проявить себя); 
б) регулярный контроль работы; 
в) уважительное, доброжелательное отношение; 
г) интенсивное общение (оцениваются индивидуальные характеры, выявляются общие интересы); 
д) когда необходимо — приказывайте; 
е) вознаграждайте позитивное поведение, когда необходимо — наказывайте. 
2.3. «Участие в управлении»; 
а) проводите консультации с сотрудниками по отдельным проблемам, советуйтесь с ними; 
б) поощряйте инициативу подчиненных, высказывание ими своих замечаний, предложений; 
в) предоставляйте больше ответственности; 
г) ограничивайте прямые указания и контроль; 
д) создавайте системы самоконтроля сотрудников; 
е) ставьте цели, не уточняя способ их достижения; 
ж) широко общайтесь; 
з) вознаграждайте активность, инициативу, хорошую работу. 
2.4. «Передача полномочий»: 
а) ставьте проблему, проясняйте цели и достигайте согласия по отношению к ним; 
б) предоставьте необходимые права, полномочия сотруднику для самостоятельного решения проблемы; 
в) избегайте вмешательства в дела; 
г) самоуправление и самоконтроль у сотрудников; 
д) если вас просят, оказывайте поддержку; 
е) серьезно реагируйте на просьбы; 
ж) вознаграждайте творческие решения проблем.

Использование теории стилей руководства в направлении выделения  наиболее эффективного менеджера привели  к изменению взглядов на то, каким  должен быть современный менеджер. Новая концепция управления 60-70-х  годов предполагала новый тип  руководителя, для которого характерно стремление к наилучшей организации  работы подчиненных, который не настолько  бессердечен, автократичен и зависим от компании, как «Деловые люди» 50-х годов, но вместе с тем все еще обособлен от людей и эмоционально недостаточно доступен.

Последующие исследования современной  американской корпоративной культуры показали, что в ней имеются 4 основных типа менеджеров: «мастера», «борцы с  джунглями», «люди компании» и  «игроки».

Первый тип — «мастера». Это люди, которые придерживаются традиционной системы ценностей, включая  рабочую этику и уважение к  другим людям. Окружающие оцениваются  ими преимущественно с точки  Зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми организационными системами.

Второй тип — «борцы с джунглями». Это люди, которые  страстно стремятся к власти. Они  воспринимают себя и окружающих как  живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть другого. Их интеллектуальные и другие психологические  ресурсы направлены преимущественно  на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они  обычно рассматривают как конкурентов  или врагов, а подчиненных —  как средство в борьбе за власть. Среди них в свою очередь выделяются два подтипа: «львы» и «лисы». «Львы» — это победители, которые добились успеха и строят свою «империю». «Лисы», устроив свои норы в корпоративной  организации, продолжают ловко и  расчетливо продвигаться дальше. За счет предприимчивости им удается быстро подняться по служебной лестнице. Однако их планы обычно в конце концов рушатся в результате ответных действий тех, кого они в свое время обманули или использовали в корыстных целях.

Третий тип — «люди  компании». Они идентифицируют себя с организацией, к которой принадлежат. Если они психологически слабы, то стремятся  подчинить себя другим и скорее добиться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию  со стороны окружающих, к повышению  степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии  успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

Четвертый тип — «игроки». Они рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. В отличие от «борцов с джунглями» они стремятся не к созданию собственной «империи», а к удовлетворению от победы самой по себе. Их главная забота — приобрести известность победителей. Среди современных корпоративных менеджеров наиболее широко представлен именно последний тип.

Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «людей компании». Они  ведут игру в основном в интересах  компании, идентифицируя себя с ней. Стимулируя интерес к работе у  своих подчиненных, они поощряют тех из них, которые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им.

По мере продвижения вверх  по служебной лестнице их собственные  интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет и т.д. Однако все это касается в основном интеллектуально-волевых, а не эмоционально-душевных качеств, то есть тех черт личности, которые необходимы руководителю для правильного обращения с людьми. Отмечается, что из каждых десяти опрошенных менеджеров, выразивших нужду в помощи со стороны друзей, лишь один сам проявил желание помочь другим.

Развивая теорию стилей Р.Блейк и Д.Моутон показали, что можно научиться компетентному руководству, и опровергли ранние личностные теории, отмечавшие важность врожденных качеств. Менеджер может учиться руководить, используя обратную связь и критику со стороны коллег, чтобы изменить или улучшить стиль своего управления.

Менеджеры придерживаются в  большей или меньшей степени  одной ориентации, но меняют свой стиль  в зависимости от ситуации. Так  возникает теневой (неосновной) стиль, который используется в случае необходимости, когда нельзя применить основной. Ориентацию стилей 9.1 или 1.9 считают жесткой, но попытки применять стиль 5.5 не всегда эффективны, так как этот стиль означает, скорее, компромисс, а не умение маневрировать. Блейк и Моутон считают, что стиль 9.9, который является чрезвычайно демократичным, наиболее эффективен.

Сама классификация стилей Блейка-Моутона показывает, что не существует абсолютно эффективного стиля без учета специфики должности и руководимого коллектива. Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего лидерского поведения через участие в программах обучения и подготовки, специально разработанных для выработки у них стиля 9.9. В случае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. Мри стиле 5.5 в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе и через обучение.

В дополнение к классификации  Блейка и Моутона можно выделить типы руководителей: «Карьерист вид «Манипулятора» с повышенной направленностью на свои собственные интересы (карьеру), ради достижения которых могут приноситься в жертву интересы людей и дела; «Бюрократ», направленный на официальную субординацию и регламентированные действия вне зависимости от интересов людей и дела, который может пренебрегать даже собственными интересами.