Например, Дэйвид Ф. Миллер, 52 года, директор, курирующий деятельность магазинов фирмы, является членом тести из семи постоянных подкомитетов. Однако, только один — координационный  комитет по закупкам и складам  магазинов «Пенни» — попадает в круг его непосредственных обязанностей. Аналогичным образом Джилл является не только председателем комитета по кадрам и комитета по экономическим  вопросам, но он также принимает  участие в заседаниях комитетов  по стратегическому планированию и  по планированию и осуществлению  новшествам. «Это значительно расширило  мой кругозор как управляющего, —  отмечает Джилл. — В комитетах  собраны разные люди: одни являются специалистами в какой-то конкретной области, другие обладают более широким  взглядом на вещи. Там действительно  можно многому научиться». Более тщательное изучение. Решения, принимаемые комитетами, могут существенно отличаться от решений, которые принимаются единолично руководящим «экспертом». Например, был создан специальный комитет для изучения деятельности 1065 мелких торговых точек фирмы «Пенни». Его возглавил директор Миллер, отвечающий за работу магазинов. В комитет также вошли Ральф Б. Хендерсин, директор, отвечающий за распределение, продажу по каталогам и за обработку данных; Стэили Д. Путман, директор по вопросам недвижимости, строительства и развития корпорации; Томас Д. Лаионс, директор по особым деловым операциям и Роберт Е. Нортэм, финансист. Комитет рекомендовал создать отдельные команды по торговле и маркетингу, которые сосредоточат внимание исключительно на мелких магазинах. Один из сотрудников фирмы вспоминает, что эта рекомендация исходила не от Миллера. Последний, сосредоточив все свое внимание на улучшении ассортимента товаров и повышении прибыли в 400 крупных универмагах фирмы «Пенни», возможно, упустил проблемы более мелких торговых точек.

     Аналогичным образом подкомитет по кадровым вопросам разработал новую систему материального  стимулирования для руководителей  центрального аппарата фирмы, которые  не были охвачены премиальной системой, действующей в каждой торговой точке. Сначала Джилл придумал схему, по которой доля прибыли генерального управляющего каждым отделением фирмы  автоматически возрастет, если в  следующем году фирма увеличит свою прибыль на 33,3%. «Я уже собирался  представить ее на рассмотрение Совета директоров, — вспоминает Джилл, —  когда другой член моего комитета (не специалист по зарплате) обратил мое внимание на то, что мы должны обусловить повышение прибыли в значительно больших размерах». В противном случае, считал он, генеральный директор, убедившись, что его организация уже обеспечила достижение заданных нормативов, до следующего года может ослабить усилия по снижению себестоимости. Джилл внес в свою схему соответствующие коррективы, и Совет директоров одобрил ее.

     Необходимость перемен. Внутрифирменные источники информации утверждают, что Джилл мог говорить о таком астрономическом увеличении прибыли в немалой степени благодаря тому, что управление осуществлялось комитетами. Проблемы, возникавшие у фирмы «Пенни» в прошлой деятельности, указывали на необходимость перемен. Невнимание к вопросу контроля товарных запасов и провалы в работе заграничных отделений и сети магазинов, торгующих по сниженным ценам, привели к тому, что доходы резко сократились, а задолженность существенно возросла. «Там появились ужасные проблемы в оперативной деятельности просто из-за огромного размера предприятий и из-за того, что они занялись не своим делом», сказал Стюарт М. Робинс, специалист по розничной торговле фирмы «Пейн Уэббер Митчел Хатчинс, Инк».

     Управление  с помощью комитетов по улучшению  финансового положения фирмы, кажется, действенно. Резко повысилась не только прибыль, но также и доход на акционерный  капитал. До этого он упал до 10,6% в 1980 г. с 20,6% в 1968 г., но затем снова пошел  вверх и составил 14,7%. Почти таким  же путем, как и другие лидеры отрасли  розничной торговли, фирма «Пенни»  к концу 1981 г. сократила свои товарные запасы до 1,6 млрд. долл. (в 1979 г. они составляли 1,7 млрд. долл.). Задолженность, достигшая  в 1979 г. высокого уровня — 2,7 млрд. долл. — была снижена до 2,5 млрд. долл. и, что еще важнее, фирма «Пении»  изменила структуру своей задолженности  как раз перед тем, как в  прошлом году круто подскочили процентные ставки. Таким образом, это дало возможность  сократить до 227 млн. долл. выплаты  процентов на ссуды (в сравнении  с 254 млн. долл. в 1979 г.). «Действительно, финансовые службы изменили структуру  задолженности, но это только часть  того, что было сделано, — утверждает Аксельсон. — Все это стало  возможным только потому, что все  вместе решили: намеченные финансовые показатели должны быть достигнуты и  делать это нужно сообща».

     Удовлетворенность директоров. На сегодняшний день в фирме «Пенни» работает меньше людей, чем несколько лет назад, и она более эффективна. Многие из ее операций компьютеризированы. Этот шаг дал возможность существенно сократить персонал и освободить управляющих от ежедневной рутины, с тем чтобы они больше времени уделяли планированию. Например, теперь в большинстве магазинов имеются автоматические системы оформления повторных заказов на отдельные позиции ассортимента и полная компьютеризированная картотека товаров.

     Несмотря  на то, что никаких значительных сокращений и увольнений не произошло (это явилось бы нарушением давней традиции «Пенни»), фирма сумела сократить  общую численность занятых с 211 тыс. (1978 г.) до 187 тыс. за счет естественных процессов отсева. Больше всего было упразднено конторских рабочих мест. Но фирма также сократила и  управленческий персонал: его стало на 400 человек меньше, чем в конце 1978 г. Эта цифра приобретает еще большую значимость, если подумать о дополнительных рабочих местах, требующихся для продажи по каталогам, для обработки данных, а также в магазинах. Например, для обеспечения магазинов отобранным для продажи модным товаром фирме «Пенни» требуются 60 новых товароведов.

     Директора филиалов «Пенни» явно удовлетворены. «Комитет управления — действительно  эффективный инструмент», говорит  Борис Явиц, декан Школы бизнеса  Колумбийского университета и член Совета директоров фирмы «Пенни». «Пенни»  не смогла бы добиться такой большой  прибыли, если бы не коллективный подход в решения проблем товарных запасов, маржи, стоимости ссуд и рефинансирования». Горячая поддержка. Маловероятно, что с уходом последнего из нынешних руководителей концепция коллективного руководства потеряет свою силу. Хотя Неппл и предсказывает, что «некоторые обязанности (в данный момент привязанные к конкретным должностям) скорее всего изменятся», большинство наблюдателей считают, что почти наверняка новое руководство сохранит прежнюю систему управления.

     Если  реакцию Хауэлла можно считать  показательной, более молодое поколение  руководителей фирмы «Пении»  так же горячо поддерживает коллективное управление, как и более зрелое. Хауэлл отмечает, что при таком  подходе конфликтующие мнения постепенно придут к общему пониманию еще  до того, как сверстаются окончательные планы. А это, в свою очередь, позволяет фирме проводить в жизнь намеченные цели более свободно, чем если бы приказы поступали с верхнего уровня организационной иерархии. «Коллективное управление было подсказано нуждами самого дела, и японцы убедительно доказали это, говорит Хаузлл и добавляет — большинство руководителей понимает, в чем в данный момент нуждается организация.

Заключение

     Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях  наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако, если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и  существование друг друга. Время, требующееся  для такого осознания, и степень  осознания очень сильно зависят  от ситуации и от характера взаимосвязи  людей. Однако, результат такого осознания  практически всегда один и тот  же. Осознание того, что о них  думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом  менять свое поведение, подтверждая  тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс  происходит, случайное скопление  людей становится группой.

     Каждый  из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Мы — члены нескольких семейных групп: своей непосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев, родственников  жены или мужа и т.д. Большинство  людей принадлежит также к  нескольким группам друзей — кругу  людей, которые довольно регулярно  видятся друг с другом. Некоторые  группы, с которыми нам приходится взаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссия выполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместе для подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать в течение  нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. Примером таких  групп могут быть объединения  школьников-подростков.  
 
 

Список  литературы:

1. Аксенова  Е.А. Конкурс как технология развития организации.//Вопросы психологии. 2003. №2.
2. Андреева Г.М. Социальная психология: Учебник. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: МГУ, 2006. – 430с.
3. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 216 с.
4. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент:  Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 1999.
5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя – практика./ Пер. с англ. - М.: «Дело», 1991.- 320с.
6. Донцов А.И. Проблемы групповой сплоченности. М., 2001.
7. Емельянов Ю.Н. Социально-психологическое обучение, Л., 1985.
8. Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. М., 1990. – 180с.
9. Кирпичник А.Г. Исследование динамики коллективообразования в юношеских группах. М., 1980
10. Коломенский., Березовин. Некоторые педагогические проблемы социальной психологии. М., 2001
11. Кричевкий Р. Л., Дубовская В. М. Психология малой группы: Теоретический и прикладной аспекты. М., 1999
12. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента./ Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело», 2005. – 720с.
13. Парыгин Б.Я. Основы социально-психологической теории. М., 1971.
14. Петровский А.В. «Личность, деятельность, коллектив» М., 1982
15. Петровский А.В. «Коллектив// Общая психология» М., 1991
16. Рудестам К. Групповая психотерапия. /Пер. с англ. -СПб.: Питер, 2001.
17. Фопель К. Технология ведения тренинга. — М.: Генезис, 2003.
18. Шадура.А. Группа в динамике. Еженедельник «Школьный психолог» №32/2000.