Особенности и возможности применения SWOT и PEST-анализа на российских предприятиях

 

Комментарии к таблицам:

1. Лидером  по широте ассортимента являются  фирмы: «Ассортистрой» «Строймаркет» и «Дубль-Л»: материалы для отделки фасадов, внутренней и декоративной отделки. Перечень продукции у других фирм повторяет в разных сочетаниях вышеприведенный, но в меньших объемах.

2. В таблице "Конкурентоспособности по осуществлению услуг" лидером является «Дубль-Л» 

Маркетинговыми  исследованиями  определена известность  строительных компаний среди клиентов. В рейтинге известности первые строчки занимали:

- «Ассортистрой»,

- «Строймаркет»,

- «Флагман»,

- «Дубль-Л»,

Компании, занимающие в рейтинге первые три места, давали в разное время телевизионную и другую имиджевую рекламу.

5. PEST-анализ

 

    Это анализ макрофакторов в политике, экономике, социальной сфере, технологиях.

    После проведения анализа можно сделать  вывод, что перечисленные в процессе анализа факторы большого влияния на рынок строительных материалов в ближайшее время не окажут не смотря на кризис. Прогнозируемые «Важные факторы»  в целом благоприятствуют деятельности.

    По  прогнозам специалистов рынок строительных материалов в ближайшие, как минимум, 3 года, будет расти. Правда, темпы роста его снизятся.

Рис. 2. Прогноз роста Саратовского рынка частного покупателя 

6. Анализ сильных и слабых сторон компании.

 

    Анализ  проведен анкетированием  ключевых сотрудников компании по основным аспектам ее деятельности.

    По  результатам данного анализа  наиболее сильными сторонами компании названы:

1. Относительно широкий ассортимент товаров.
2. Презентабельный и хорошо работающий центральный офис продаж.
3. Высокая квалификация консультантов.
4. Хороший имидж компании среди большинства существующих и  потенциальных  клиентов.
5. Лояльность большинства сотрудников к компании.
6. Конкурентоспособные цены

 

    Слабыми сторонами являются:

1. Нет описания бизнес-процессов компании, нет регламентов взаимодействия между подразделениями.
2. Отсутствие системного обучения персонала.
3. Небольшая сбытовая сеть, ориентированная на рынок оптового покупателя.
4. .Не отработан бизнес-процесс проектирования фасадных конструкций и зимних садов и их ценообразования.
5. Нет информации о ситуации на рынке, кроме цен.
6. Недостаточность рекламы и, как следствие, недостаточная известность.

    В условиях растущего рынка и планов компании увеличить объёмы продаж, недостаточность информирования рынка  является сильно сдерживающим фактором.

    Все слабые стороны «подтягиваются»  до хорошего уровня настойчивой и последовательной работой по выполнению предложенных ниже мероприятий.

7. SWOT-анализ

 

    Для построения четырёхпольной матрицы  SWOT-анализа использованы данные обзора рынка и внешней среды, а так же анализа сильных и слабых сторон компании.

 

    Стратегии-увеличение продаж и доли рынка за счёт усиления рекламной деятельности и углубления личных связей со строительными организациями.

8. Стратегическая программа компании на 2009 год

 

    Рынок стройматериалов частного покупателя г. Саратова характеризуется ростом или, как минимум, стабилизацией платежеспособного спроса. Одновременно продолжается состояние рост на рынке жилья. При этом прослеживается уменьшение среднеотраслевой нормы прибыли за счет нарастания конкуренции и внутрифирменных издержек. Важным фактором является открытие производств западными поставщиками в России. Это приводит к размыванию имиджа и падению престижа брендов зарубежных производителей. Важным коммерческим фактором становится бренд продавца.

    В связи с ростом покупательской способности  населения можно говорить о едином рынке стройматерилаов для частных клиентов. При наличии финансовых возможностей потребители начинают переключаться с с более дешевых на более дорогие материалы. Таким образом, можно предположить, что стройматериалы составляют массовый сегмент со стандартным предложением, на котором бренды поставщиков мало различимы клиентами по качеству и ценам, и на первый план выходят бренды продавцов.

    Выводы:

    Акционеры компании «Стройбери», ставят цель: увеличить в сезоне 2010 года объем продаж в 2 раза.

    На  основании данных анализа маркетинговой  среды, тенденций развития рынка, и конкурентного положения фирмы можно констатировать что:

    достаточно  широкий ассортимент товара, сравнительно стабильное качество, устойчивые позиции  на рынке частного покупателя в Саратове и хорошие связи с несколькими строительными организациями, работающими на рынке оптового заказчика, – вот положительные стартовые составляющие позиции компании.

    При этом «Стройбери» имеет только 1 крупный гипремаркет в Саратове, отсутствие формализованных бизнес-процессов в компании и недостаточная рекламная деятельность.

    Вышеперечисленные факторы позволяют сформулировать следующую бизнес-стратегию для фирмы «Стрйбери» на 2010  год:

    Общая базовая стратегия: фокусированная дифференциация.

    Стратегия проникновения на рынок (стратегия ограниченного роста) за счёт увеличения доли рынка оптового и частного покупателя в Саратове.

Заключение

 

    На  рассматриваемый период 2009-2010гг. рынок стройматериалов, на котором работает компания ООО «Стройбери» находится в стадии роста, хотя темпы несколько снижаются. Прогноз на ближайшие 5-7 лет так же оптимистичен.

    Макрофакторы  внешней среды в целом благоприятные.

    Таким образом, существует потенциальная  возможность для компании получать и увеличивать свои доходы, по меньшей  мере, в соответствии с темпами  роста рынка. Тем более, что позиция  собственника по данному бизнесу- это активное участие в управлении и развитие бизнеса.

      Однако, чтобы реализовать поставленную  цель на 2010 г. (увеличить объём продаж в 2 раза), компании необходимо приложить больше усилий и, в первую очередь, в маркетинговой деятельности.

    На  данный момент ситуация на целевых  рынках компании такова:

    1. Рынок частного покупателя.

    Стратегический  анализ показал и групповая экспертиза подтвердила, что рынок стройматериалов на данном этапе относится к информационному типу (т.е. наиболее важна информационная составляющая) т.к. продуктовые и сервисные составляющие комплексного предложения у всех фирм-конкурентов практически на одном уровне.

    Среди 4-х КФУ (определённые групповой экспертизой)-три  относятся к информационному (в том числе и реклама). А именно по рекламной деятельности компания ООО «Стройбери» уступает конкурентам. Это существенная недоработка и, в тоже время, резерв для роста, особенно если учесть, что рынок растёт.

    На  данный момент конкурентную позицию компании на своём целевом рынке можно охарактеризовать как «прочную».

    Исходя  из результатов SWOT-анализа и с учётом матриц стратегических альтернатив МакКинси и Хофера-Шенделя компании можно рекомендовать на ближайший год бизнес-стратегию неагрессивного роста с инвестированием средств в рекламную деятельность.

    Рынок оптового покупателя.

    КФУ  на данном рынке - это хорошо налаженные связи с генподрядчиком на строительство, городской исполнительной властью  и привлекательная цена. 

    На  данном рынке на ближайший год также рекомендуется стратегия неагрессивного роста с инвестированием в имиджевую часть информационной составляющей комплексного предложения фирмы.

    Исходя  из изложенного выше и с учётом матрицы Ансоффа, бизнес-стратегию  неагрессивного роста для фирмы на её рынках можно определить как:

    - стратегия проникновения на рынок-  для оптового и частного покупателя Саратова;

    - стратегия поиска нового рынка-  оптового и частного покупателя; Саратовской области.

    Общая родовая (базовая) стратегия (по Портеру)- это фокусированная дифференциация.

    По  мере реализации, предложенной в данной работе, маркетинговой стратегии для рынка частного покупателя и получения конкретных результатов, необходима её периодическая корректировка в части тактических шагов с целью лучшей адаптации к реальной рыночной ситуации.

    Список литературы: 

    Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки  и биржи, 2004.- 314с. 

    5. Гончаров В.В. Руководство для  высшего управленческого персонала.  В 2-х томах. М., 2004. -423с. 

    6. Дункан У. Джек Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. М.,2006.-389с. 

    7. Кабаков В.С., Порховник Ю.М., Зубов  И.П. Менеджмент.- Л.: Лениздат, 2000. - 231с. 

    8. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента:  Учебник. Минск, 2003. - 196с.. 

    9. Менеджмент организации. Учебное  пособие. Румянцева З.П., Саломатин  Н.А., Акбердин Р.З. и др. М., 2005.-312с. 

    10. Мескон М., Амберт М., Хедоури Ф.  Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. - 425с. 

    11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Психология  управления: Учебное пособие.- Ростов н/Д, 2004.-536с. 

    12. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое  планирование в промышленных  корпорациях США.- М., 2000. - 256с. 

    13. Управление организацией: Учебник/  Под. ред. А.Г. Поршнева, З.П.  Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.,2004.-352с. 

    14. Управление по результатам / Под  ред. Я.А. Лейманна. М., 2003.-235с. 

    15. Фалмер Р. Энциклопедия современного  управления. В 5-ти т. М., 2002. - 523с.