Особенности поведения работников в условиях реорганизации и их реакция на нововведения

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 10 Декабря 2011 в 17:26, контрольная работа

Описание

Инновация (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.
Термин «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или «изменение») и приставке «in», которая переводится с латинского как «в направление», если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось в научных исследованиях XIX в. Новую жизнь понятие «инновация» получило в начале XX в. в научных работах австрийского экономиста Й. Шумпетера в результате анализа «инновационны

Работа состоит из  1 файл

14организационное поведение модуль №14.docx

— 182.26 Кб (Скачать документ)

ВОПРОС  № 1. Особенности поведения работников в условиях реорганизации и их реакция на нововведения.  

     Инновация (англ. innovation) — это внедренное новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности  процессов или продукции, востребованное рынком. Является конечным результатом  интеллектуальной деятельности человека, его фантазии, творческого процесса, открытий, изобретений и рационализации.

     Термин  «инновация» происходит от латинского «novatio», что означает «обновление» (или  «изменение») и приставке «in», которая  переводится с латинского как  «в направление», если переводить дословно «Innovatio» — «в направлении изменений». Само понятие innovation впервые появилось  в научных исследованиях XIX в. Новую  жизнь понятие «инновация» получило в начале XX в. в научных работах  австрийского экономиста Й. Шумпетера  в результате анализа «инновационных комбинаций», изменений в развитии экономических систем.

     Инновация — это не всякое новшество или  нововведение, а только такое, которое  серьезно повышает эффективность действующей  системы 

Виды  управления

Этап  к страте гической      реорганизации 

Организация тонное  поведение главы  фирмы
 
 
Политика  управления Технология  управления Культура  управления
Включение нового стратегического видения ситуаций Перераспределение власти Перераспределение ресурсов Постановка   новых целей
Выбор стратегических ориентации фирмы Делегирование полномочий Наделение    ресурсами     ответственных

лиц

Формирование  новых ценностей персонала
Реализация  новых стратегий Новаторская    ориентация поведения Корректировка условий поведения Отработка новых  моделей поведения
Контроль  результатов стратегического выбора Взвешивание «плюсов» и «минусов» перераспределения власти Взвешивание     новых стратегических возможностей Возникновение новых         типов  управленческих отношений
 

     Эта матрица, разработанная и апробированная на отечественных руководителях (топ-менеджеров фирм), возникла как упорядочение способов поведения на основе материалов книги Тичи Н., Деванна М. Лидеры реорганизации (М.: Экономика, 1990). В обучении эта матрица хорошо помогает понять поведение глав фирм, которые оказались перед необходимостью перемен.

     Посткризисный период развития социально-экономических  реформ начиная с 2000 г. внес определенные коррективы и в отработку моделей стратегического поведения руководителей — глав фирм, особенно малого и среднего бизнеса. Изучение этих моделей позволило разработать специализированную квадрограмму экспресс-диагностики рыночного положения фирмы в зависимости от ее конкурентоспособности в различных сегментах (Ю.Д. Красовский, 2000), представленную на рис. 1

 

Рис. 1. Модели стратегического выбора «Я» - позиции главы фирмы. 

 — различное стратегическое  положение фирмы и маршруты изменения ее положения на рынке в разных сегментах

Как правило, это  такой сегмент, где можно иметь  постоянную прибыль, не очень рискуя и не затрачивая больших средств. Это — балансировка на грани развития и стабилизации бизнеса. Оборонительные модели поведения выбираются в случаях, когда приходится защищать свой бизнес в сегменте, где усиливаются рыночные позиции конкурентов и ослабляются собственные при снижающейся прибыли. Дезадаптивные модели поведения выбираются в проигрышном рыночном сегменте, когда становится ясно, что необходимо скорее всего уводить свой бизнес из этого сегмента или пока еще остаться на какое-то время.

 

     Изображенное  на квадрограмме стратегическое позиционирование фирмы (холдинг и четыре дочерних фирмы) отражает четыре «Я» - позиции президента, который в наступательном сегменте стремится усилить лидерство; в адаптивном — зарезервировать свой бизнес; в оборонительном — удержать бизнес в высокой точке, т.е. на том уровне, который обозначен на рисунке; в дезадаптивном — свернуть бизнес, уйдя из этого сегмента. Ясно, что все эти «Я»-позиции требуют определенного стрессового напряжения. Оно время от времени преодолевается, так как у. президента есть неплохая команда единомышленников, которая помогает ему осуществлять эти стратегии, а также есть два консультанта, которые работают на опережение, проверяя те или иные его гипотезы в выборе конкретных моделей стратегического поведения. Его можно считать успешным руководителем-лидером, но его лидерство может оказаться под угрозой.

     Успешный  руководитель — глава фирмы —  это, прежде всего тот, кто имеет авторитет, который создается частотой его правильных выборов в стратегических полях, генерируя наработки своей команды топ-менеджеров. Ему доверяют, поскольку он вселяет уверенность в целесообразности выбора той или иной «Я»-позиции. В то же время его уважают, поскольку он создает образ «первого среди равных». За ним следуют, так как он ведет свою фирму и ее «дочек» по такому пути, который является рискованным, но оправданным в конечном счете. Он эмоционально заряжает свою команду ориентацией на перспективы организационного развития. Он, как правило, всегда выходит из трудных ситуаций с какими-то приобретениями для фирмы и это высоко оценивается его командой. Он создает новые модели видения в сложных и непредсказуемых ситуациях, что помогает его команде лучше ориентироваться во времени и пространстве. Он дает возможность развития и роста каждому в своей команде, выращивая разнообразные компенсаторные модели поведения, когда каждый дополняет каждого своими достоинствами, нейтрализуя тем самым индивидуальные недостатки. Он, наконец, растет сам как личность. И это повышает его самооценку. Выходит, что успешный руководитель — глава фирмы — это человек, обладающий такой властью, которая постоянно подпи-тывается его авторитетом. Если теряется его авторитет, остается «голая» власть, которая рано или поздно превращает команду единомышленников в оппозиционный клан.

     Однако  и для успешного руководителя существуют угрозы организационных кризисов лидерства. И это, прежде всего, проявляется в принятии управленческих решений о смене тех или иных стратегий. Для того чтобы правильно выбрать ту или иную стратегию поведения, важно иметь информацию такого характера: а) При каких условиях она выбирается?; б) Что требуется для ее реализации?; в) При каких условиях от нее следует отказаться?; г) Каковы первые признаки необходимости ее переосмысления? Этим и должен заниматься отдел стратегического развития, помогая тем самым главе фирмы постоянно отслеживать информацию во всех сегментах всех стратегических полей.

Требования  к правильному выбору моделей  стратегического поведения таковы:

Необходимость выбора. Является ли эта модель поведения действительно выбором стратегического роста или развития фирмы? Все ли альтернативы взвешены?

  • Уникальность выбора. Способна ли эта модель поведения задействовать неожиданные возможности? В чем именно, какие и где? И насколько они отличаются от тех, которые используют конкуренты?
  • Конкурентоспособность выбора. Какие конкурентные преимущества открывает в этой модели поведения предлагаемая стратегия? Как их можно лучше использовать?
  • Ресурсная обеспеченность выбора. Какие ресурсы фирмы в этой модели поведения могут быть задействованы? В какой мере и как?
  • Рискованность выбора. Какие риски возникнут в этой модели поведения? Какова величина этих рисков исходя из последствий выбора?
  • Перспективы выбора. Содержит ли эта модель поведения стимулы для развития фирмы? В чем это может проявляться? И каким образом?

• Эффективность выбора. Какие эффекты ожидаются от выбра 
этой модели поведения? Краткосрочные, среднесрочные и 
долгосрочные? Быстровозникающие или медленно растущие?

Эти требования к выбору той или иной модели стратегического  поведения главы фирмы становятся угрозами его авторитету, если не обеспечиваются необходимым обоснованием. Он может выбрать ту или иную стратегию поведения интуитивно, но ее обоснованность должна быть. В этом случае глава фирмы может делегировать необходимость ее обоснованности своей команде, которая, как правило, выносит на рассмотрение три сценария: пессимистический, оптимистический и реалистический. Так создается коллегиальная модель поведения в «штабе» главы фирмы, но принимает окончательное решение он сам.

Потеря  лидерства возникает тогда, когда  происходит:

  • затягивание стратегического выбора;
  • поспешность такого выбора;
  • недостаточная взвешенность всех тех семи переменных, которые определяют характер выбора.

     Возникает ситуация, когда «штаб» главы фирмы, т.е. команда, не поддерживает эти модели поведения, что и является исходной причиной организационного кризиса лидерства главы фирмы, авторитет которого начинает колебаться. Пик кризиса наступает тогда, когда глава фирмы осознает, что уже необходимо менять стратегию поведения в том или ином рыночном сегменте, но еще не может осмыслить, какая стратегия является предпочтительной. Если же он решил для себя выбрать определенную стратегию поведения, но, выслушав серьезные возражения против, заколебался в окончательном выборе, то эти переживания правильности — неправильности выбора свидетельствуют о предкризисном состоянии лидерства, поскольку порождают ситуацию организационной неопределенности. И ситуация не должна длиться долго, поскольку предкризисное состояние лидерских отношений свидетельствует о слабости управленческой «Я»-позиции главы фирмы. Выбор той или иной модели стратегического поведения — очень ответственный «шаг», чреватый разнообразными последствиями, вплоть до разорения фирмы.

Проявления  кризиса лидерства в выборе стратегий  поведения могут быть различными, но типичной оказывается ситуация, когда желания главы фирмы овладеть событиями на рынке, подчинив их себе, становится чересчур сильным, а условий для этого нет.

 

ВОПРОС  № 2. Активное и пассивное восприятие нововведений. Преодоление внутреннего сопротивления и формирования позитивного отношения к нововведениям.

     Ролевой подход к оценке диспозиций восприятия нововведений дает возможность описать все шесть поведенческих типов, участвующих в инновационном процессе.

     Инноваторы  это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию. Они не всегда видят реальные возможности для внедрения предложений, потому что увлечены новым. Иногда им важно помочь осознать свое инициативное предложение в сопоставлении с широким фронтом работ по их внедрению. Нередко оказывается, что их инициативные предложения сразу же мельчают в сопоставлении с крупномасштабными задачами, поэтому руководителю подразделения очень важно формировать у них панорамное видение ситуации.

     Сторонники  нововведений — это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений.

     Колеблющиеся  по отношению к нововведениям — это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше «минусов», чем «плюсов». Им бывает трудно оценить нововведение, поскольку они плохо понимают его смысл или, наоборот, легко оценивают как противоречивое, стремясь разглядеть в первую очередь то, что не соответствует принятым меркам. Чаще всего эти работники являются эрудированными, а потому к их мнению всегда прислушиваются и остальные. Следовательно, руководителю, который вносит новые предложения на обсуждение в своем подразделении, важно понимать, что эрудиция еще не означает проникновения в суть новой идеи. Ведь существует такая историческая закономерность: наибольший вклад в прогрессивное развитие вносят не эрудиты, а творцы идей и обстоятельств.

     Нейтралисты — это те, кто безразлично относится к новым предложениям. Но проявление безразличия тоже может быть определенной позицией: если они никак не относятся к новым идеям, то это свидетельствует о том, что они не поддерживают новое. При некоторых условиях они могут занять конформистскую позицию, подпадая под влияние тех, кто только делает вид, что перестроился, а на самом деле хочет оставить все по-прежнему. Поэтому руководителю важно понимать, при каких условиях они могут выступить против.

Информация о работе Особенности поведения работников в условиях реорганизации и их реакция на нововведения