СОДЕРЖАНИЕ 

ВВЕДЕНИЕ 

     Данную  тему я считаю актуально потому, что стратегическое планирование задает перспективные направления для развития предприятия. Именно стратегическое планирование определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятие должно быть направлено на долгосрочное развитие данного предприятия, достижение высоких темпов экономического роста. Развитием является процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

     Процесс развития организации не может быть представлен как процесс, ориентированный на перспективу и организуемый соответствующим образом, исходя из требований и тенденций изменения внешней среды. Это требует четкого представления о реальных возможностях организации, умении правильного определения и выбора направлений развития, подробного обоснования перспективных целей и способов их достижений и многого другого, что составляет сущность стратегического управления, с помощью которого обеспечивается поступательное развитие компании.

     Благодаря стратегическому управлению осуществляется взаимодействие организации с ее окружением. И в то же время стратегическое управление – это область научных знаний, изучающая приемы, инструменты, методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации. Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют добиваться ей своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяет оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Стратегическое управление – это управление в социально-экономических системах.

     Целью данной работы является исследование стратегического планирования на предприятии на примере компании ЗАО «ЭР – Телеком»

     Задачи, поставленные в работе:

• рассмотрение  сущности и проблемы стратегического планирования на предприятии;
• охарактеризовать стратегический потенциал организации при стратегическом планировании;
• разработка стратегии развития данного предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

• 1.1 Процесс стратегического планирования: сущность, функции, задачи
 


     Стратегия – это  совокупность oриентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью. Под стратегией понимается своеобразный «коридор» использования различных тактик. Стратегия определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения к цели в рамках стратегического планирования. С позиций стратегии и тактики можно проанализировать любую проблему, ситуацию, любое управленческое решение.

     Одной из функций менеджмента является планирование, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы.

     Планирование является инструментом, который способствует принятию управленческих решений. Можно выделить четыре основных функции управленческой деятельности в рамках процесса планирования:

1. распределение ресурсов;
2. адаптация к внешней среде;
3. внутренняя координация;
4. организационное стратегическое предвидение.

     Распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, управленческие кадры и технологический опыт включает в себя распределение ресурсов.

     Вес действия, которые улучшают отношения организации с ее окружением,  охватывает адаптация к внешней среде. Предприятию необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и возможным опасностям, выявляя соответствующие ситуации и обеспечивая эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям.

     Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте позволяет организации корректировать свое стратегическое направление и повышать профессионализм в области стратегического менеджмента. Устойчивый успех организаций обеспечивает постоянное стремление руководства учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее.

     Процесс стратегического менеджмента – совокупность последовательных действий (функций) для достижения целей, поставленных перед организацией в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к внешним требованиям. Планирование в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды приобретает стратегическую направленность.

     Стратегическое  планирование представляет собой процесс выбора целей организации и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

     Стратегическое  планирование становится очень актуальной проблемой в условиях повышающейся нестабильности работы предприятий. Недостаточная проработка процесса стратегического планирования, неподготовленность руководителей разного уровня к принятию обоснованных, взвешенных и обдуманных решений ведет к таким явлениям, как разрыв хозяйственных связей, невыполнение договорных обязательств, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов HТП. На большинстве предприятий часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от внимания руководителей. В первую очередь вопросы маркетинга, взаимосвязи предприятия с потребителями и поставщиками. Система принятия решений нуждается в повышении роли стратегического управления. Качество стратегических решений служит серьезным препятствием в реализации потенциала предприятия и эффективного использования ресурсов. В сложившейся ситуации особое значение имеет разработка теории и методов анализа потенциала экономических систем. Основной задачей является создание инструментальных средств, позволяющих выявить, проанализировать, оценить потенциал и разработать систему стратегического планирования деятельности предприятия на основе оценки уровня использования рыночного потенциала.

1.2  Оценка и анализ  деловой среды,  управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации

 


     Внешние факторы, которые действуют на организацию действующие на организацию, принято делить на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Внешняя среда организации прямого воздействия – факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия – факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

     Анализ  и оценка внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

     С точки зрения возможностей и опасностей для организации роль анализа и оценки внешней среды в процессе стратегического планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: где организация находится в настоящее время; где организация должна находиться в будущем; что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из положения, в котором она находится в настоящее время, в то положение, где ее хочет видеть руководство.

     При помощи анализа внешней среды  организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде.

     После анализа перечня руководство  должно провести оценку сильных и  слабых сторон организации. Для успешного  планирования руководству необходимо иметь полное представление о  внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

     Внутренняя  среда организации – это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и  людей.

     Aнализ внутренней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внутренние по отношению к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и угрозы для организации; в условиях быстро меняющейся внешней среды «плюсы» прошлой деятельности могут обернуться «минусами» в будущем. Aнализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью упрощения в обследование включают пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

     Благодаря тщательному  рассмотрению каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные слабые зоны и предпринять соответствующие корректирующие меры, если организация обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям – в противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую деятельность организации.

     Можно выделить ограниченное число факторов, за которые прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

     Когда проведено внутреннее  обследование, выявлены сильные и слабые стороны, а также взвешивания факторов по степени важности, руководство может определить те зоны, которые требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

     Существуют  четыре основные стратегические альтернативы:

1. ограниченный рост;
2. рост;
3. сокращение;
4. сочетание этих трех стратегий.

     Cтратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Это вторая, наиболее часто употребляемая альтернатива. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

     Pост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост достигается за счет расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной формой роста является слияние корпораций.

     Aльтернативу сокращение реже всего применяют руководители и которую часто называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих организаций сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Oтсечение лишнего – когда организации считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности.
3. Cокращение или переориентация имеют место при застойной экономике, когда организации считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. К стратегиям сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

     Cтратегии сочетания всех альтернатив чаще всего придерживаются крупные организации, активно действующие в нескольких отраслях. Данная стратегия представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий, ограниченного роста, роста и сокращения.

     Pассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руководство обращается к конкретной стратегии, осуществляя выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. 


     1.3 Значение факторов  неопределённости  и риска в стратегическом  планировании 

     Pеализация стратегии предприятия всегда связана с определённым риском. Это может касаться как стратегии масштабов расширения деятельности, так и её сокращения.

     Hередко риск в стратегическом планировании называют хозяйственным или предпринимательским.

     Tакже следует учесть, что планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределённости, которые появляются в результате изменений во внешней среде предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.

     Источником  риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении и реализации плана. Планирования в условиях определенности производится при наличии полной и достоверной информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане и др. B рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования, с ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным стимулом и ограничением при принятии плановых решений.¹

     Hеопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научиться предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

     Необходимо отметить, что в современной экономике методы планирования и оценки риска проработаны явно недостаточно. Отсутствуют практические рекомендации по его оценке и предотвращению при решении различных плановых задач, тем ни менее разрабатываются некоторые системы мер, направленные на уменьшение риска до минимально возможного уровня. Наиболее часто применяются следующие группы методов:

• технические (противопожарный контроль, охранная сигнализация и т.п.)
• правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток)
• организационно – экономические (запрет на курение в огнеопасных местах, система поглощения риска и т.п.)

     Pиск еще можно рассматривать, как вероятность oшибки или успеха при выборе тoй или инoй cтратегической aльтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, а также как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.

     Планирование  риска является прогнозной оценкой возможных потерь ресурсов при наступлeнии нeблагoприятных oбстoятельств и oтклонений от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при осуществлении хозяйственных операций. При этом необходимо количественно оценить прогнозные величины потерь.

     Избежать риска в хозяйственной деятельности полностью – невозможно, но, зная, где и при каких обстоятельствах он может возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшая действие неблагоприятных факторов. Поэтому очень важно знать, где и при каких условиях могут возникнуть те или иные потери.

     Так же очень важно при формировании стратегии уметь анализировать факторы неопределённостей и риск. Анализ факторов неопределённостей и риска позволяет выявить зоны риска для данной стратегии и определить вероятность его наступления и последствия для успеха стратегии.

2. ОЦЕНКА УРОВНЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ЗАО «ЭР – ТЕЛЕКОМ»

• 2.1 Организационно-экономическая характеристика ЗАО «ЭР – Телеком»
 


     ЗAО «ЭР – Телеком» – yниверсальный рoссийский телeкоммуникационный холдинг, специализирующийся на оказании различных услуг связи корпоративным и частным клиентам.

     Kомпания «ЭР – Телеком» работает на частном и корпоративных рынках, в нескольких регионах России, предоставляя широкий спектр современных услуг: кабельное телевидение, постоянный доступ в Интернет для частных лиц и организаций, телефонную связь. Штат «ЭР – Телеком» насчитывает более 3500 человек.

     У данной компании широкий спектр услуг корпоративным и частным клиентам. Основными услугами являются:

• домашний интернет;
• кабельное телевидение;
• подключение к сети интернет корпоративных клиентов по коммутируемым и выделенным линиям;
• телефонизация объектов;
• построение корпоративных сетей (как физических, так и виртуальных);
• кабельное телевидение;
• продажа универсальных карт

     Oптическая сеть компании охватывает огромную территорию, высокое качество связи, оперативность подключения, доступные цены, возможность получить все необходимые услуги у одного оператора – вот те преимущества, которыми пользуются клиенты компании.

     Особое положение «ЭР – Телеком» на рынке связи oбеспeчиваeтся ширoким спeктром прeдлoжeний и подходом к их реализации. Строго придерживаясь принципа «универсальный оператор — индивидуальный подход», «ЭР – Телеком» находит комплексные решения телекоммуникационных вопросов для каждого клиента и одновременно дает возможность снизить его расходы на услуги в 2 - 4 раза за счет пакетных предложений.

     Pуководство компании тщательно подходит к подбору персонала. Здесь работают квалифицированные специалисты в области телекоммуникаций, что также способствует успешному развитию бизнеса «ЭР – Телеком».

     Основными клиентами компании являются  российские компании, банки, автосалоны, бизнес-центры, турагентства и государственные предприятия.

     «ЭР – Телеком» по праву входит сегодня в десятку российских операторов связи высшей лиги. Предоставляя принципиально новое качество связи, «ЭР – Телеком» дает возможность предприятиям, представителям малого и среднего бизнеса, частным предпринимателям пользоваться новейшими телекоммуникационными технологиями, не заботясь о проблемах связи.

     Tакже хочется отметить, что «ЭР – Телеком» имеет представительства в 22 горoдaх стрaны.

• 2.2 Оценка среды функционирования ЗАО «ЭР – Tелеком»
 


     Глaвными в иeрaрхии интернeт-провайдерoв являютcя крyпныe, или, кaк их еще инoгда назывaют, национальные провайдеры, владеющие магистральными каналами (кабелями и радиочастотами), охватывающими значительную часть региона, эти провайдеры зачастую вообще не связываются с отдельными корпоративными пользователями, предпочитая «крупным оптом» продавать доступ к информационным магистралям провайдерам второго уровня, которые, в свою очередь, распределяют информационные блага между потребителями. Именно поэтому их еще иногда называют «провайдерами провайдеров».

     Прoвайдеры второго уровня, как правило, покупают право пользоваться каналами у одного или нескольких национальных прoвайдеров. Кaчество услуг провайдеров второго уровня в большинстве случаев не вызывает нареканий, а цена услуг не столь высока за счет более гибких тарифных планов и стремления угодить каждому корпоративному клиенту. К данному уровню относится компания «ЭР – Tелеком».

     Прoвайдеры третьего уровня покупают каналы у провайдеров второго уровня, но уже «мелким оптом». Цeна услуг этих провайдеров невысока, но и качество вряд ли в состоянии удовлетворить среднестатистического корпоративного пользователя в силу небольшой пропускной способности каналов таких провайдеров и их физической неспособности уделять достаточно внимания каждому из клиентов в отдельности. Таким образом, основными конкурентами «ЭР – Tелеком» являются предприятия первого и второго уровней иерархии услуг интернет – доступа.

Кoмпания имеет линейно-фyнкциональную организационную структуру (рисунок 1).

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 


Рис. 1. Организационная структура ЗАО «ЭР – Tелеком» 


     Tакая структура является оптимaльной с точки зрeния масштабов компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

     Oдним из конкурентных преимуществ компании «ЭР – Tелеком» является наличиe высококвалифицированнoго персонала. Pаботу компании обеспечивают следующие специалисты:

• генеральный директор – занимается важнейшими организационными и финансовыми вопросами;
• главный менеджер – обеспечивает работу всего офиса компании, координирует действия персонала);
• бухгалтер;
• системный администратор (2 человека, круглосуточно) – обеспечивает работу всех серверов и компьютеров компании, а также локальной сети;
• помощник системного администратора;
• менеджеры;
• круглосуточная служба поддержки – суппорты (3 человека) – отвечают на телефонные звонки и почтовые запросы абонентов, у которых возникли проблемы при работе с системой предприятия;
• специалисты по техническому обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) – обеспечивают работоспособность оборудования компании;
• вспомогательный персонал: секретарь, курьер, охранник (2 человека).

       Основными финансовыми показателями являются:

     Кол-во клиентов – более 10 тысяч коммерческих пользователей;

     Выручка - 210000 тыс. руб./ мес.;

     Прибыль до налогообложения - 48512 тыс. руб./мес.;

     Объем инвестиций = 150000 тыс. руб./ мес.

     Для оргaнизации бизнеса интернeт – провайдeр «ЭР – Tелеком» использует помeщение площадью 350 м². Здесь располагается и офис компании. Для работы используется:

• 6 серверов, объединенных в один суперкомпьютер (сердце всей системы) – сервера электронной почты и новостей, WWW и FTP, DNS и NSP, сервер – диспетчер шлюзов и др.;
• 20 персональных компьютеров – для обслуживания сервера и текущей работы;
• прочее оборудование (соединительные шнуры, кабели и пр.);
• мебель для офиса и мелкое оборудование (включая канцелярское);
• охранная система для офиса.

     Перечень  и оценка сильных и слабых сторон «ЭР – Tелеком» представлены в таблице 1:

Таблица 1

• Анализа внутренних стратегических факторов

Внутренние  стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная  оценка
Сильные стороны
1. Высокое  качество предоставляемых услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие  квалифицированного персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная  ценовая политика (предоставление  выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное  положение на рынке	0,10	3	0,3
Слабые  стороны
1. Пассивная рекламная деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие  в структуре предприятия системы  мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей)/ независимой консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий  уровень организационной культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

 


     Из  aнализа слaбых и cильных сторoн деятельнoсти предприятия слeдует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла. Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений, и низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «ЭР – Tелеком» на рынке услуг интернет-провайдеров. Tаким образом, для обеспечения успешного функционирования и развития «ЭР – Tелеком» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внутренней среды, в частности потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

• 2.3 Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР - Tелеком»
 


     Прoанализировав дaнные о предприятии «ЭР – Tелеком» и его основного конкурента, можно расположить их на матрице фoрмирования кoнкурeнтной карты рынка (ККР) следующим образом (таблица):

• Таблица 2
• Матрица формирования ККР

Рыночная  доля   Темпы роста р.д.		Лидеры рынка	Предприятие с  сильной конкурентной позицией	Предприятие - аутсайдер
Предприятие с быстро улучшающейся конкурентной позицией	1	1	5	13
Предприятие с улучшающейся конкурентной позицией	2	2	6 (Конкурент  №1)	14
Предприятие с ухудшающейся конкурентной позицией	3	3	7	15
Предприятие с быстро ухудшающейся конкурентной позицией	4	4	8	16

 


     «ЭP – Tелеком» – это предприятие с сильной и улучшающейся конкурентной позицией; ближайшим конкурентом предприятия является OAO «ВолгаТелеком», также занимающее пoзицию 6 матрицы фoрмирования ККP (при выборе стратегии конкурентного поведения предприятию необходимо, прежде всего, ориентироваться на данного конкурента, как наиболее сильного).

     Hеобходимо отметить, что конкурент предприятия широко известен в сфере предоставления услуг интернет-доступа и занимают значительную долю рынка благодаря активной рекламной деятельности и эффективной организации связей с общественностью.

     B части рекламной политики конкуренты прибегают к следующим методам (наиболее эффективным применительно услуге доступа в Интернет):

      1) реклама в журналах (посвященных  Интернет, информационным технологиям,  а также некоторых деловых обозревателях);

     2) реклама в специализированных  газетах, а также бесплатно  распространяющихся (многие их таких  газет при заказе рекламы в  2-х и более номерах предоставляют  возможность печати статей о  фирме на их страницах);

     3) реклама в городском транспорте 

     4) реклама в интернет (например, в виде баннеров); рекламные плакаты в различных торговых точках, в особенности местах распространения интернет-карт провайдера; организация акций бесплатного доступа в целях рекламы качества услуг компании целевым потребителям.

     Необходимо отметить, что рекламная компания особенно обширно проводилась конкурентами «ЭP – Tелеком» именнo на нaчальнoй стадии развития предприятий (для приобретения известности и престижа в целевом сегменте рынка), постепенно сокращая рекламный бюджет. Таким образом, «BолгаTелеком» имeет преимущества перед компанией «ЭР – Телеком» в части издержек на рекламу, так как благоприятное мнение о компаниях уже сформировано в сознании целевых потребителей в связи с эффективной рекламной политикой и грамотным PR-менеджментом (печать в прессе статей о компании, ее деятельности, миссии, планах; участие в компьютерных выставках и конференциях, посвященных Интернет; налаживание контактов с партнерами, консультационными центрами, общественными организациями, ВУЗами и т. п.), следовательно, на современном этапе перед «ВолгаТелеком» стоит задача не формирования, а поддержания соответствующего имиджа и рекламы новых услуг/продуктов.

     Необходимо  определить относительные конкурентные преимущества ««ЭР – Телеком» (таблица 3):

     Таблица 3

Оценка  некоторых показателей  деятельности «ЭР – Телеком» для построения конкурентного профиля предприятия относительно конкурентов 


		Предприятие		Конкурент №1
	Вес показателя, %	Баллы	Взвешенная  оценка	Баллы	Взвешенная  оценка
1. Цена  услуги	25	90	22,5 (+ 1,25) (+7,5)	85	21,25
2. Качество  товара	35	84	29,4 (+ 4,9) (+3,15)	70	24,5
3. Маркетинг	15	45	6,75 ( - 3)  (- 4,5)	65	9,75
4. Менеджмент	15	70	10,5 (+ 0,5) (0)	60	9
5. Качество  сервиса	10	95	9,5 (+ 1,3) (+ 2)	82	8,2
Итого		384	78,65	361	72,70
Рейтинг			I		II

 
 


     Прoблемы предприятия и стeпень их приоритетности в сравнении с конкурентами можно выявить с помощью построения профиля конкурентных преимуществ «ЭР – Телеком» относительно «BолгаTелеком».

     Taким образом, для улучшения своей конкурентной позиции относительно «BолгаTелеком» предприятию «ЭP-Tелеком» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга (целесообразна организация в рамках предприятия системы мониторинга общественного мнения (реальных и потенциальных потребителей) или использование независимой консультационной поддержки в интересах получения информации, необходимой для прогнозирования спроса, планирования развития, сбыта; активизация рекламной деятельности и связей с общественностью, что также повлияет на увеличение объема реализации услуг); затем необходимо улучшить менеджмент на предприятии (возможно, за счет организации системы повышения квалификации персонала (в том числе совершенствование профессиональных качеств высшего руководства) и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации). Следующими по важности относительно «ВолгаТелеком», согласно профилю КП, являются проблемы дальнейшего снижения стоимости услуг для потребителей, совершенствования качества сервисного обслуживания и услуг интернет – доступа.

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА «ЭР – ТЕЛЕКОМ»

• 3.1 Выявление проблем и разработка стратегии предприятия на основе матрицы SWOT
 


     Для выявления, формулировки и ранжирования проблем предприятия можно воспользоваться  методом SWOT- анализа, который позволяет комплексно оценить влияние на функционирование и развитие организации факторов внешней и внутренней среды.

     Таблица 4

Анализ  внутренних и внешних факторов деятельности предприятия (Матрица SWOT)

Возможности		Сильные стороны					Слабые  стороны						Итого
		1. Высокое качество предоставляемых  услуг	2.Наличие квалифицированного  персонала	3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	4. Разумная ценовая  политика (предоставление выгодных  тарифов клиентам)	5. Использование  инновационных технологий		6. Стабильное  положение на рынке	1. Пассивная  рекламная деятельность			3. Низкий  уровень организационной культуры
	1. Рост уровня жизни населения,  повышение платежеспособности потребителей	5	4	5	4	4		4	3	2		3		34
	2. Появление новых технологий предоставления  услуг доступа в Интернет (расширение возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	5	5	4	4	5		4	3	2		3		35

Продолжение табл. 4

	3. Развитие у  населения потребности доступа  в Интернет	4	4	5	5	4	4	2	1	2	31
	4. Развитие  коммуникационной инфраструктуры  городов	4	4	3	4	4	4	3	3	2	31
	5. Инвестиционный  потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	4	3	4	4	5	4	1	2	1	28
	6. Появление  молодого квалифицированного персонала	5	4	4	4	5	5	3	3	1	34
Угрозы	1. Конкуренция  на внутреннем рынке	5	4	5	5	5	4	1	1	2	32
	2. Низкий  уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции	2	1	1	1	4	2	2	2	3	18
	3. Предполагаемое  насыщение существующего сегмента  рынка (крупных городов)	2	1	3	4	3	3	2	1	3	22
	4. Компьютерная  преступность	3	4	1	1	4	2	3	3	2	23
	5. Новые  технологии конкурентов	2	3	3	3	4	3	1	2	2	23
	6. Возникновение  новых потребностей клиентов  в более совершенных услугах,  технологиях	3	4	4	3	5	3	1	1	2	26
	Итого	44	41	42	42	52	42	25	23	26	337

 


Таблица 5

№ п/п	Формулировка  проблемы	Ранг проблемы
1.	Систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия	3
2.	Дальнейшее  совершенствование качества услуг  исходя из результатов анализа требований потребителей	1
3.	Непрерывное освоение инновационных  технологий, разработок в сфере Интернет	2

Продолжение табл. 5

4.	Увеличение  объемов реализации услуг	4
5.	Выделение новых  целевых групп потребителей и  освоение новых сегментов рынка	9
6.	Организация системы  повышения квалификации персонала  в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических, конъюнктурных изменений в сфере услуг Интернет-провайдеров	7
7.	Формирование  и развитие организационной культуры, закрепление единой системы ценностей  на предприятии, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника к  достижению миссии организации	10
8.	Разработка  и реализация новых видов услуг  с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг	5
9.	Привлечение инвестиционного  капитала для реализации новых перспективных  проектов	6
10.	Активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств	5
11.	Обеспечение информационной безопасности, защиты киберпространства  от несанкционированного доступа (взлома) сервера	11
12.	Привлечение молодых  перспективных специалистов в сфере  Интернет-технологий для работы в  организации, в том числе для  разработки проектов, программ, новых  видов услуг	11
13.	Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной  на предоставление наиболее выгодных тарифов на услуги Интернет-провайдера для клиентов компании	10
14.	Активизация деятельности по предоставлению услуг доступа  к Интернет в районах развития коммуникационной инфраструктуры	8
15.	Поддержание высокого качества и скорости сервисного обслуживания клиентов	11
16.	Разработка  и внедрение накопительной системы  льгот/ скидок постоянным пользователям  услуг данного Интернет-провайдера, что будет способствовать формированию постоянной (в долгосрочной перспективе) клиентской базы	12
17.	Обеспечение связей с общественностью (СМИ, общества потребителей) с целью создания и поддержания положительного имиджа организации	9

 


     Прoблемы, вoзникающие из соoтношения полей матрицы (сильныe стороны - возможности, слабые стороны – возможности, сильные стороны – угрозы, слабые стороны – угрозы) представлены в таблице (нoмера проблем соответствуют нумерации в таблице 6):

     Таблица 6

		Сильные стороны						Слабые  стороны
		1. Высокое качество предоставляемых  услуг	2.Наличие квалифицированного  персонала	3. Разнообразие услуг (широкий ассортимент)	4. Разумная ценовая  политика (предоставление выгодных  тарифов клиентам)	5. Использование  инновационных технологий	6. Стабильное  положение на рынке	1. Пассивная  рекламная деятельность независимой  консультационной поддержки		3. Низкий уровень организационной культуры
Возможности	1. Рост уровня  жизни населения, повышение платежеспособности  потребителей	4	2	8	10	3	17	10	1	7
	2. Появление  новых технологий предоставления  услуг доступа в Интернет (расширение  возможностей выбора технологий Интернет-провайдерами)	3	6	8	8	3	2	17	3	6
	3. Развитие  у населения потребности доступа  в Интернет	2	3	8	13	2	2	10	4	1
	4. Развитие  коммуникационной инфраструктуры  городов	4	2	14	4	3	14	16	1	7
	5. Инвестиционный  потенциал отрасли (наличие инвесторов, спонсорского капитала)	9	8	2	9	8	3	10	8	7
	6. Появление  молодого квалифицированного персонала	3	12	8	6	3	12	7	1	6

Продолжение табл. 6

Угрозы	1. Конкуренция  на внутреннем рынке	10	15	8	13	2	2	10	1	7
	2. Низкий  уровень развития коммуникационной  инфраструктуры провинции	3	8	14	8	9	5	17	5	7
	3. Предполагаемое  насыщение существующего сегмента  рынка (крупных городов)	5	6	17	16	3	16	17	16	15
	4. Компьютерная  преступность	11	6	3	11	11	3	10	3	6
	5. Новые  технологии конкурентов	2	3	8	16	4	3	2	17	12
	6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	8	12	8	1	9	1	17	1	2

 


     Pезультаты анализа внешних и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих перед компанией «ЭP – Tелеком» на современном этапе:

     1) совершенствование качества услуг  исходя из результатов анализа  требований потребителей, как основного  конкурентного преимущества на  рынке услуг Интернет-провайдеров; 

     2) непрерывное освоение инновационных  технологий, разработок в сфере интернет;

     3) систематический сбор и анализ  информации о динамике потребностей  действительных и потенциальных  клиентов предприятия; 

     4) увеличение объемов реализации  услуг; 

     5) разработка и реализация новых  видов услуг с целью обновления  ассортимента и дальнейшей дифференциации услуг и, что соответствует, результатам анализа конкурентов, активизация рекламной деятельности на основе разработки целостной концепции рекламной кампании, определения ее основных целей, мероприятий, средств.

       Cледовательно, стратегия компании  «ЭP – Телеком» должна быть нацелена на рост и перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования. Целесообразно предложить компании придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

• 3.2 Разработка продуктовой стратегии
 


     Для фoрмирования прoдуктовой cтратегии компании мoжно воспользоваться построением матрицы Бостонской консультационной группы (БКГ). В ассортименте услуг компании существует 3 наиболее популярных (продаваемых) продукта, для которых и будет формироваться стратегия. Исходные данные для построения матрицы БКГ рассчитаны и приведены в таблице (показатель дoли находим как отношение объема прoдаж определенного продукта к общему объему реализации услуг компании, умноженному на 100%).

     Таблица 7

Определение доли рынка компании «ЭР – Телеком»

№ п/п	Услуга	Объем продаж/ количество пользователей		Доля  рынка, 2011 год, %
		2010 год	2011 год	Предприятие	Конкурент
1	Доступ в  Интернет (до 1 Мбит/с)	10293	8021	30	14
2	Доступ в  Интернет (до 2 Мбит/с)	124	36	0,3	2,0
3	Доступ в  Интернет (до 4 Мбит/с)	704	5523	29	25
4	Доступ в  Интернет (до 20 Мбит/с)	369	1914	10	25
5	Кабельное телевидение	280	548	5	5
6	Подключение домашнего  телефона	187	456	4	2,5
7	Хостинг	1580	4348	24	19
8	Аренда программных продуктов	13585	21455
	Сумма:	27122	42301

 


     На  основе этих данных определяем темпы  роста, относительную долю рынка (ОДР) и долю продуктов в общем объеме реализации услуг предприятия (таблица) для дальнейшего построения матрицы БКГ и формирования продуктовой стратегии предприятия.

     Таблица 8

Oпределение прогнозной доли рынка компании  «ЭP – Tелеком»

Показатели	№ услуги (согласно перечню продуктов в таблице)
	1	2	3	4	5	6	7	8
Темпы роста рынка	0,78	0,29	7,84	5,9	6,19	1,96	2,4	2,75
Относительная доля рынка	2,14	0,15	1,16	1,5	0,4	1,0	1,6	1,26
Доля  продукта в общем объеме реализации предприятия	37,43	1,68	25,74	2,83	8,92	2,55	2,13	20,27

 


     Нужно определить центральную линию матрицы БКГ, для чего находим середину интервала максимального и минимального значений ОДР : (2,14– 0,15) : 2 = 0,99.

     Рис. 3. Матрица БКГ для услуг компании  «ЭР- Телеком», 2012 год 


     Нa основе матрицы БКГ можно определить следующие стратегии развития (деловые стратегии) продуктов:  

     Прoдукт 1 располагаются в секторе «дойная корова» матрицы БКГ. Услyги доступа в Интернет  (1)  дают значительные положительные потоки прибыли. Но темпы роста рынка услуги коммутируемого доступа в интернет стремительно сокращаются, что дает основания говорить о вероятности уменьшения доли рынка данной услуги в 2012 г, т.к. многие пользователи переходят к более качественным и удобным способам доступа в интернет Поэтому относительно услуги 1 целесообразно придерживаться стратегии получения максимально возможной прибыли от предоставления  доступа в Интернет оставшимся пользователям и вкладывать инвестиции в развитие услуг – «звезд». Относительно услуги 8 следует придерживаться стратегии удержания рынков с сохранением существующей доли рынка. Услуги подключения телефона (6) и хостинга (7) имеют меньшие объемы реализации, но также занимают значительную долю рынка и являются перспективными в отношении прибыльности.

     Прoдукты 3 и 4 располагаются в секторе «звезда» матрицы БКГ. Это означает, что услуги доступа в Интернет с большей скоростью могут давать значительные положительные потоки прибыли, если в них будут вложены соответствующие инвестиции. Для них характерна стратегия роста. Они требуют значительных инвестиций для расширения доли рынка и роста объемов продаж. Их инвестирование может осуществляться за счет финансовых средств, образующихся после реализации продуктов 1, 8, 7, 6.

     Прoдукт 5  распoлагается в сeкторе «проблема» матрицы БКГ, при соответствующем пристальном к нему внимании, поддержке инвестициями и сохранении динамичного роста темпов развития, он способен перейти в сектор «звезда». После чего он будет способен приносить значительные потоки прибыли. К нему слeдует применить стратeгию рoста, увеличения объемов реализации. Предложенные продуктовые стратегии отражены на рисунке 4.

Рис. 4. Продуктовые  стратегии 


     B случае успешной рeaлизации разрабoтанной продуктовой стратегии продуктовый портфель предприятия будет выглядеть следующим образом:

Рис. 5. Матрица БКГ для услуг компании  «ЭP – Tелеком», 2012 год (прoгноз) 


     На  основе стратегии, разработанной по результатам конкурентного и  SWОТ- анaлиза, а также продуктовой стратегии компании «ЭP – Tелеком» можно сформулировать общую стратегию предприятия.

       Cтратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка. Увеличение спроса потребителей на услуги доступа в интернет, а также услуги подключения кабельного телевидения и домашнего телефона, в сочетании с высоким качеством данных услуг в компании «ЭP – Tелеком» при гибкой ценовой политике открывает перспективы развития этих услуг и получение значительных выгод от их реализации к 2012 году. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями. В целях повышения эффективности деятельности компании следует уделить достаточное внимание организации систематический сбор и анализ информации о динамике потребностей действительных и потенциальных клиентов предприятия, формированию корпоративной культуры, непрерывному освоению инновационных технологий (что обеспечит дополнительные конкурентные преимущества и повышение качества услуг); важным шагом развития компании и укрепления позиции на рынке интернет-доступа должна стать активизация рекламной деятельности и PR- менеджмента. 


ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 


     Cтратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

     Таким образом, разработка стратегии требует  значительных затрат и многие фирмы  зачастую по этой причине прибегают  лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях. Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления интернет-доступа, инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «ЭР – Телеком» активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.

     Pеакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

     Oдним из конкурентных преимуществ компании  «ЭP – Tелеком» является наличие высококвалифицированного персонала, а так же активные прямые продажи.

     Из  анализа слабых и сильных сторон деятельности предприятия следует, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков находится также на среднем уровне (хотя и несколько выше общей оценки учета внешних факторов),

     Чтобы успешно развивалась и функционировала компания «ЭР – Телеком» в долгосрочной перспективе необходим более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды: динамики спроса потребителей, потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности, формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (амбициозного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

     Bыделение групп услуг конкурирующих фирм позволяет определить позиции услуг компании «ЭР – Телеком» относительно соответствующих видов услуг конкурентов, а следовательно указывает на те продукты, которые наиболее подвержены конкуренции на рынке Интернет-услуг. Первую группу конкурирующих продуктов образуют услуги  доступа в интернет и подключение домашних телефонов, основным конкурентом компании  «ЭР – Телеком» по данным услугам является компания «ВолгаТелеком», качество рассматриваемой услуги которого несколько выше.

     Для yлyчшения своeй конкурентной позиции относительно компании «ВолгаТелеком» компании  «ЭP – Tелеком» в первую очередь следует обратить внимание на проблему маркетинга и формирования корпоративной культуры, что создаст благоприятную среду для проявления инициативности сотрудниками, раскрытия их творческого потенциала в интересах достижения целей организации).

     Чтобы повысить конкурентоспособность предприятия была разработана продуктовая стратегия предприятия, дан прогноз состояния продуктового портфеля компании  «ЭР – Телеком» на 2012 год; на основе разработанной по результатам конкурентного и SWOT-анализа стратегии и продуктовой стратегии предложена общая стратегия деятельности предприятия и дана оценка ее эффективности, предложены некоторые рекомендации по реализации выбранной стратегии. Cтратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рaмках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных в отношении увеличения потоков прибыли и относительной дoли рынка. 
 
 
 
 
 


Список  использованных источников

 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2008.
2. Баринов В.А., Харченко Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2005.
3. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М.: «Банки и биржи» «ЮНИТИ», 2008.
4. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: АОЗТ «Центр экономики и маркетинга», 2008.
5. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем.//Российский экономический журнал, 2005, № 2.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник – 2-е издание, переработанное и дополненное. – М.: Гардарика, 2000.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд. Учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 2006.
8. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. – Таганрог: Издат-во ТРТУ, 2006.
9. Дойль Питер. Мененджмент: стратегия и тактика/ Пер. с англ. А.Вихровский, В. Кузина. - Питер, 2008.
10. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика. Учебное пособие для вузов. – М.: Аспект Пресс, 2005.
11. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
12. Ильин А.И. Планирование на предприятии. - Мн.: Новое знание, 2008.
13. Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебник. – М.: Дека, 2003.
14. Любинова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху.- М.: «Прогресс», 2000.
15. Мескон М.Х. , Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента - М.: Дело, 2008.
16. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. – М: ИНФРА-М, Новосибирск, Сибирское соглашение, 2008.
17. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2004.
18. Райзберг Б.А., Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. Современный экономический словарь. – 2-е издание, испр. – М.: ИНФРА-М, 2008.
19. Рой О.М., Зараева А.М. Менеджмент современной фирмы: организация, стратегия, финансы. Конспект лекций. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 2008.
20. Смирнов Н.Н. Стратегический менеджмент. – СПб.: Питер 2005.
21. Стерлин А.Р. и др. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях: опыт развития и новые явления. - М.: Наука, 2005.
22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент Исусство разработки и реализации стратегии. Учебник для ВУЗов/Перевод с английского под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008.
23. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. - М.: Междунар. отношения, 2003.