Особенности стратегического управления инновационными предприятиями

 

 
Рисунок 14.

     Мало  структурированные предприятия  действительно часто представляют собой очень творческую среду, они часто имеют репутацию мест, где интересно работать. Но не менее часто такие предприятия просто не в состоянии осуществить свои творческие стратегии. Нередко они описываются отраслевыми аналитиками как «непоследовательные» или «никогда не выполняющие своих обещаний». Другими словами, мало структурированные предприятия известны слабой реализацией своих стратегий.

     Как менеджеры могут определить, что  их предприятие попало в ловушку  хаоса? Следующие три общие черты позволяют поставить такой диагноз:

- Корпоративная  культура, разрушающая правила. Инновационные  предприятия, 

попавшие в  эту ловушку, обычно управляются  людьми, которые нуждаются в 

предельном раскрепощении. Для них не только приемлемо, но и 

предпочтительно разрушать любые правила, которые  существуют.

- Свободная структура  инновационного предприятия, которая  выражается в 

нечеткой постановке ключевых целей или в форме  двусмысленных 

приоритетов, неуказанных  сроков исполнения, размытой последовательности

решений. Иногда структура хотя и существует, но полностью игнорируется;

иногда она  просто не существует, потому что либо никто не создавал ее, либо

никто не хочет  ее существования.

- Случайная коммуникация. Несмотря на высокую интенсивность

коммуникационных  потоков, коммуникации на предприятии  могут не иметь 

никакой модели. Обсуждения носят случайный характер, их темы хаотично

сменяют друг друга.

     В противоположной ситуации, когда  предприятия слишком структурированы, возникает другая ловушка - бюрократическая. В нее часто попадают организации, менеджеры которых концентрируются на иерархии, уделяют основное внимание графикам, планированию ключевых событий, течению и ходу производственных процессов, описаниям производственных процедур. При этом часто недостаточно внимания уделяется разработке самих продуктов и услуг.

Рисунок 15.

     Концентрация  на процессах и структурах на определенных этапах может иметь позитивное воздействие. Например, пересмотр определенных процессов  в результате реинжиниринга производственной деятельности часто вызывает повышение конкурентоспособности инновационного предприятия. Внимание к структуре может быть и результатом предпочтения, отдаваемого развитию систем контроля как черты корпоративной культуры. Дисциплина структуры может использоваться и для успешного ведения конкурентной борьбы. Во всех этих случаях цель – эффективность, а не гибкость.

     Предприятия, попавшие в бюрократическую ловушку, могут успешно 

реализовывать, выполнять свои стратегии. Они могут  иметь репутацию стабильных, надежных компаний, выходящих на рынок с запланированными новыми продуктами и услугами. Однако более часто таким организациям не удается схватить возникающие стратегические возможности на новых рынках, разработать свежие бизнес модели. Эффективность и контроль доминируют в таких организациях над адаптацией. В результате такие предприятия часто критикуют за «черствые» предсказуемые стратегии, которые отвечают вчерашним, а не сегодняшним потребностям покупателей.

     Как менеджеры могут обнаружить, что их предприятие попало в ловушку

заорганизованности, слишком сильной структуры? Можно  выделить три общие черты такой  ситуации:

- Культура следования  правилам. На таких предприятиях  часто источником 

гордости среди  служащих является аккуратное следование правилам. Иерархия

и процедуры  рассматриваются как символы  компетентности и эффективной 

дисциплины. Ценятся  предсказуемость и контроль. Изменение  же – это 

раздражение, неприятность, поскольку оно нарушает правила, расстраивает и 

выводит из равновесия.

- Жесткая структура.  На таких предприятиях аккуратно  разработаны 

организационные схемы, выработаны правила для каждого  случая, тщательно 

описаны все  виды работ (например, в форме должностных  инструкций). Часто 

процессы определены настолько четко, что большинство служащих могут

объяснить шаг  за шагом процедуры их деятельности.

- Коммуникации  обычно осуществляются по формальным  каналам. Если не 

существует формального  повода, формальной причины для коммуникации, то

она вряд ли и  состоится.

     Немало инновационных предприятий попадают либо в бюрократическую ловушку, либо в состояние хаоса. Те, кому удается избежать этой западни, как правило, импровизируют, полагаясь на простую структуру и интенсивные коммуникации в реальном времени, что позволяет реализовывать намного более сложное и адаптивное поведение (см. рисунок 16). Импровизационный бизнес обычно создает продукты и услуги, которые были непредсказуемы, но при этом успешно признаны рынком.

     Инновационные предприятия, способные успешно  осуществлять стратегии КНО путем импровизации, т.е. навигации или управления организацией на рубеже хаоса, как правило, характеризуются следующими общими чертами:

- Адаптивная  культура. Менеджеры таких предприятий  ожидают и постоянно 

готовы к изменениям. Изменение – норма, а не исключение.

- Полуструктуры.  Хотя такие организации слабо  структурированы, менеджеры 

четко отслеживают  небольшое количество ключевых структурных  пунктов,

таких как ключевые приоритеты, сроки исполнения, ответственность  за

основные результаты.

- Коммуникации  в реальном времени. Импровизационный  бизнес 

характеризуется поразительно интенсивными коммуникационными  потоками в 

организации, отличительной  чертой которых является концентрация на

коммуникациях в реальном времени.

     Исходя  из этого, могут быть сделаны следующие рекомендации по изменению управленческой практики инновационных предприятий. Если управление первоначально построено на жестком следовании правилам, тогда менеджерам необходимо поработать над тем, чтобы дать сотрудникам своего предприятия свежее представление о роли изменений. Для этого некоторые инновационные предприятия даже идут на обучение своих сотрудников музыкальной или драматической импровизации, чтобы убедить их, что они могут преуспеть в мало структурированной, ориентированной на изменения среде. Другими словами, в этих случаях важно развивать тренинг, который

позволил бы сотрудникам организации попрактиковаться находить решения для 

неожиданных ситуаций.

     Если  же, напротив, инновационное предприятие  не имеет структуры, тогда задача менеджеров заключается в том, чтобы убедить сотрудников, что определенная слабая структура может действительно улучшить условия для их творчества. И для этой цели, например, некоторые американские инновационные предприятия прибегают к обучению сценической и музыкальной импровизации, давая понять своим сотрудникам, что даже высоко творческие группы только на первый взгляд кажутся полностью дезорганизованными, на самом же деле они структурированы в малом количестве решающих направлений.

     Кроме усилий, направленных на изменение  корпоративной культуры, менеджерам инновационного предприятия, как правило, необходимо уделить внимание пересмотру структуры организации, чтобы импровизация как ключевой строительный блок стратегии  конкурирования на острие стала осуществимой. Если инновационное предприятие имеет сильную структуру, то, как правило, необходимо что-то «демонтировать» в ней. Обычно первыми кандидатами на исключение являются структурные пункты, связанные со сроками и ответственностью достижения малозначительных целей. При этом большинство менеджеров находят более эффективным быстрый «демонтаж» структуры, чем медленный «ползучий» ее пересмотр.

     Если  же структура инновационного предприятия, напротив, близка к хаосу, то необходимо ввести порядок ответственности для ключевых видов деятельности и задать сроки достижения основных результатов. Особое внимание при этом рекомендуется уделить тому, чтобы все сотрудники понимали реальность структурных изменений, а не воспринимали их как безосновательные фантазии.

     Наконец, если инновационное предприятие, придерживающееся импровизационного подхода, уже  достигло рубежа хаоса, то авторы теории «конкурирования на острие» дают следующие рекомендации. Если темпы  развития отраслевого рынка, на котором  функционирует такое предприятие, замедляются, тогда вероятнее всего необходимо продвигаться в направлении усиления структуры. Если же темп изменений усиливается или если инновационное предприятие придерживается стратегии технологического

лидерства, то, как  правило, необходимы изменения в направлении ослабления структуры.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение

 

      Итак, изложенная информация и  ее анализ позволяют в полной  мере представить, что правильное  избранная и успешно претворенная  в жизнь стратегия управления  предприятием – залог его плодотворного функционирования в условиях рыночной экономики.

      Естественно, хорошая стратегия  в паре с удачным выполнением  не гарантирует, что компании  удастся полностью избежать периодов  спада и неустойчивости. Иногда  требуется время, чтобы усилия менеджеров привели к позитивным результатам. Тем не менее, следует помнить, что именно на плечи менеджера ложится ответственность за подготовку стратегии компании к непредвиденно жестким условиям путем предусмотрительного стратегического планирования – пожалуй, наиболее важной части стратегического управления.

      Следует помнить, что планирование  органично включено в процесс  управления и не представляет  собой отдельного события в  силу двух существенных причин. Во–первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели.

      Вторая причина, по которой  планирование должно осуществляться непрерывно - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

      Принятие стратегических решений  - это выбор того, как и что  планировать, организовывать, мотивировать  и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет  основное содержание деятельности  руководителя. Но так как единой для всех предприятий стратегии не существует и поэтому каждое предприятие, желающее выжить в жестких условиях рынка, вырабатывает свою собственную стратегию на основе анализа внешней среды, собственного потенциала, основываясь на целях и миссии организации. Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Список  используемой литературы

 

1. Томпсон  А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 2005.

2. Боумэн  К. Основы стратегического менеджмента.  – М.: Юнити,      2001г.