Особенности управления производством в японских фирмах

Содержание

Введение……………………………………………………………………….3

1 Особенности управления производством в японских фирмах…………..4

2 Особенности японского управления персоналом………………………...5

3 Конкурентоспособность японских компаний……………………………10

Заключение…………………………………………………………………...14

Список использованной литературы……………………………………….15

Введение

В последние годы, одной из наиболее эффективных школ менеджмента во всем мире признана японская. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Общепризнанно, что успехи в послевоенном развитии японской экономики в значительной мере обусловлены рациональной организацией производства и управления. И в этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента. Сначала японские предприниматели широко перенимали зарубежный, прежде всего американский опыт в этой сфере. Но перенесенные на японскую почву и соответствующим образом скорректированные методы и система организации и управления производством и сбытом дали весьма ощутимый результат. В настоящее время Япония опережает своих конкурентов в области контроля за качеством, рационализации, автоматизации производства, управлении трудовыми ресурсами.

Менеджмент в Японии всегда был отмечен достаточно ярко выраженным национальным своеобразием, т.к. методы управления основаны на национальных традициях, обычаях, отражают национальный характер и всегда имеют достаточно точную социальную ориентацию в соответствии с принятой системой ценностей (моральных и идеологических), иерархией традиционных авторитетов, власти и ответственности.

1 Особенности управления производством в японских фирмах

В японских фирмах первостепенное значение придается контролю и управлению непосредственно в цехе, на производственном участке. Рабочие выполняют как стандартные операции, когда линия работает в обычном заданном режиме, так и нестандартные: переналадку, выявление и устранение причин перебоев, контроль за качеством продукции. К услугам сторонних специалистов в японских фирмах прибегают лишь тогда, когда для работающих на линии такая задача является слишком сложной, требующей специальной подготовки. Такой подход не только позволяет сокращать простои и экономить на издержках производства, но и ведет к расширению участия рабочих в управлении производственно-технологическим процессом.

В связи с тем, что в японской системе управления производством центральное место занимает производственный цех, накапливаемые в цехах ноу-хау влияют на стратегию фирмы в целом. Инженерно-технический персонал в японских компаниях комплектуется из бывших квалифицированных рабочих своей фирмы [12, с. 58].

В целом выделяются следующие особенности управления производством в японских фирмах:

1) разработка такой технологии и такой организации производства, чтобы изготовлять сложные изделия на основе стандартных, простых и легко управляемых наборов операций, осуществляемых на универсальном, гибко и в широком диапазоне переналаживаемом оборудовании;

2) при общей ориентации на повышение уровня автоматизации считается важным в максимальной степени упростить и рационализировать работу производственных подразделений на основе тщательной технологической и конструкторской подготовки производства, минимизации числа незапрограммированных отклонений от запланированного процесса и четко рассчитанного хода производственного процесса;

3) наряду с автоматизацией проводится концентрация усилий и ресурсов на разработке новых технологических процессов, позволяющих организовать ускоренный переход на производство новых изделий и изготовление мелких партий на принципах крупносерийного и массового производства;

4) для обнаружения всех или подавляющего числа отклонений и их урегулирования непосредственно производственным персоналом создается своеобразный механизм управления «снизу» [5, с. 131].

2 Особенности японского управления персоналом

1) Система «пожизненного найма»

Япония хорошо известна своей уникальной системой пожизненного найма. Пожизненный найм – это не юридическое право. Его утверждение – дань традиции. Пожизненный найм – скорее способ мышления обеих сторон – и нанимаемого и нанимателя  и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников.

Пожизненный найм персонала дает предпринимателям активных и преданных тружеников, готовых трудиться, не покладая рук. Правда, за его специфичностью скрывается самая настоящая капиталистическая эксплуатация. Цель фирмы заключается ни в том, чтобы как можно полнее удовлетворять потребности своих работников, а в том, чтобы получать максимальную прибыль. Но хотя объективно пожизненный наем выгоден, прежде всего, капиталистам, субъективно это выгоду ощущают сами работники [5, с. 135].

2) Принцип старшинства

Согласно общепринятому мнению, в сфере производства, как и в жизни, вообще человек мудреет с возрастом, способности его получают все более разностороннее развитее. «Старшего, - гласит японская мудрость, - надо уважать». Уважение старшего в Японии всегда было и остается непреклонной нормой регуляции поведения. В связи с этим японские промышленники положили принцип старшинства в основу стимуляции трудовой активности своих рабочих на всех уровнях иерархии. Принцип старшинства служит мерилом всех нюансов при начислении заработной платы.

Повышение заработной платы в японских фирмах осуществляется ежегодно. При этом учитываются, конечно, профессиональное мастерство, должность и образование работника. Однако, определяющими факторами остаются возраст и выслуга лет в фирме. Например, работник в возрасте 25 лет получает почти в 2,5 раза больше двадцатилетнего. Эти же факторы определяют и должностное повышение работника.

Все это дает возможность японскому бизнесу гибко маневрировать рабочей силой и интенсифицировать трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников [10, с. 92].

3) Культивирование корпоративного духа фирмы

Корпоративный дух фирмы является цементирующей силой элементов японского менеджмента. Понятие «корпоративный дух» – это показатель единства, преданности идеалам организации  и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны, практикуются всевозможные конференции. Все это дает большой идеологический эффект. Например, когда новичок одевает форму, он начинает ощущать себя другим человеком. Японцы твердо уверенны, что форма сама по себе дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности к фирме. Например, в такой форме работник чувствует себя человеком «Мацусита», человеком «Сони» или человеком «Сумимото», и это наполняет его гордостью [11, с. 115].

4) Кружки качества

Только благодаря господству корпоративного духа японцы могли создать в фирмах систему добровольных «кружков качества», которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т. д. Кружки качества действуют во всех крупных фирмах и более чем в 50% мелких фирм. В Японии действует около 1 миллиона кружков качества, в них участвуют около 10 миллионов человек.

Первые подобные кружки появились в начале 60-х годов на предприятиях «Кобэ сэйко» и «Ниппон кокан». Тогда они именовались кружками  «контроля за качеством продукции». На первых порах они напоминали американские группы «за бездефектность», действующие без поддержки или даже вопреки желаниям основной массы рабочих. Однако скоро японские кружки контроля за качеством продукции получили широкое признание среди рядовых работников. Руководство фирм неустанно развивало деятельность кружков, всячески поощряло их участников. На предприятиях появились лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра», «Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире» и т. д.

В концепции кружков качества как практического инструмента решения проблем качества важен набор методик, которые используются для решения проблемы производительности труда, снижения затрат, совершенствования технологических процессов. Часто применяется диаграмма причин и следствий, называемая графиком Исикавы (в настоящее время ведущий специалист в Японии по вопросам управления качеством продукции) или «рыбьим скелетом» [3, с. 111].

5) Отношения в рабочей группе

Одной из основных особенностей японского менеджмента является упор на приверженность к группе, групповая психология. Ни в одной другой человеческой общности так высоко не оценивают групповую атмосферу, психологический климат в группе, как в Японии. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности, с «гладкостью» функционирования рабочей группы. Эти качества, несомненно, зависят от характера межличностных отношений членов рабочих групп.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке фронта труда в Японии действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а следовательно опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры. В результате формируется довольно монолитная статусно-ролевая модель поведения, жестко детерминированная системой внешних факторов, среди которых на первом плане – социальные регуляторы поведения: нормы обыденной культуры, «гири», «он».

Японцы воспринимают социальный мир поделенным на четкие структуры: «сэмпай» (старшие), «кохай» (младшие) и  «дорё». Категория «дорё», обозначающая «коллеги», относится лишь к людям одинакового ранга, а не ко всем кто выполняет вместе какую-то работу. Даже среди «дорё» различие в возрасте, стаже определяют характер восприятия друг друга либо в качестве «сэмпай» либо в качестве «кохай». Идеальная система взаимоотношений между «сэмпай» и «кохай» выглядит следующим образом: младший проявляет знаки благодарности по отношению к старшему, а старший проникается в ответ чувством предрасположения к младшему, становясь его хорошим  «сэмпаем». Система взаимоотношений по вертикали в Японии – это система отношений «отец – сын». Очевидно, что характер взаимоотношений японской семьи в значительной мере перенесен в сферу производства. Японцы выработали жесткие правила домостроя, которые пережили века. Эти правила давно проникли во все поры японского общества. Бизнес приспособил семейные отношения к условиям своих предприятий, и это обеспечило ему важное преимущество  в конкурентной борьбе с Западом. Внедрение идеалов семейной психологии в управление создало определенные условия  повышения дисциплины труда, совершенствование межличностных отношений и как следствие условие для повышения производительности труда, роста производства [7, с. 312].

6) Принятие решений

Любое управление  предполагает выработку и принятие разного рода решений. Управленческие решения являются  существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. В современной Японии подготовка и принятие решений образуют важный раздел менеджмента. Японская система принятия решений основана на национальных традициях, отражает этнопсихологические особенности японцев и сориентирована на их социальные ценности.

Администрация фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Эта процедура носит название «ринги». Термин «ринги» не имеет адекватного перевода на русский язык. Он состоит из двух китайских иероглифов: «рин» (спрашивать с нижестоящего) и «ги» (совещаться, обсуждать, обдумывать). Первое употребление этого термина в японской практике управления относится к начальному периоду реставрации Мэйдзи. Исследования показывают, что «ринги» представляет собой в известной степени философию японского менеджмента.

Прежде чем приступить к рассмотрению и анализу этой процедуры необходимо ознакомиться с иерархией структуры управления, которая в Японии характерна для многих типов организации. В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

1.                  «Кэйэй» (руководство) – высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

2.                  «Канри» (администрация) – средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

3.                  «Иппан» (рядовой состав) – оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что  «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности.

После этого «рингисе» передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблему. Это могут быть, в том числе и подразделения (и соответственно руководители и сотрудники), от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер [13, с. 201].