Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются  и внедряются с учетом особенностей данных компаний, основная их цель —  внимательный подход к новому сотруднику, желание сделать вхождение в должность максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются как упрощенные программы (если численность компании не более 35–40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы.

  Основными участниками программы адаптации являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

  Вся процедура адаптации делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. 

• Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):

 

 - Для выпускников вузов — приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации. 
- Для выпускников техникумов — приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.

• Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):

- Стажировка в течение года, наставничество. 
- Составление отчета по стажировке.  
- Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки.  
- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте.  
- Участие в научно-технических советах и конференциях.  
- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.

• Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).
• Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

- Оценка потенциала специалиста.  
- Оценка индивидуального вклада.  
- Вхождение в трудовой коллектив.  
- Возможность профессионального выдвижения. 

  Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

  Исследователи трудовых отношений отмечают, что  заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные  мероприятия по удержанию молодых  работников путем планирования их карьеры  на предприятии. Планирование карьеры  – это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа.

  Что касается неудачного опыта приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.

  Отдельно  необходимо упомянуть о молодых  сотрудниках с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации, так называемые "хай-по" сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:

1) возраст  до 35 лет;

2) наличие,  по меньшей мере, высшего образования;

3) знание английского  и еще одного иностранного  языка;

4) наличие  потенциала для того, чтобы подняться  на два уровня вверх в организационной  иерархии.

  Суть  работы с этой категорией резерва  руководителей заключается в  определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом  для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.

  Подготовка таких сотрудников не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

  Ключевую  роль в определении сотрудников  с потенциалом играют работники  отдела HR, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого они выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

  Периодическую оценку развития молодых сотрудников  с потенциалом проводит высшее руководство  совместно с отделом HR. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

  Система работы с молодыми «хай-по» сотрудниками, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

 

3. Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста

 

  Большинство работодателей с подозрением относятся к работникам за 50. Они считают их неэффективными. Между тем, американские исследователи доказывают обратное и советуют компаниям почаще нанимать людей преклонного возраста.

  Бытует мнение, что сотрудники старшего возраста не владеют новыми технологиями и не обладают гибким мышлением. Согласно исследованию консалтинговой компании Towers Perrin работники в возрасте за 50 работают не хуже молодых. По результатам опроса 35 000 сотрудников крупных корпораций, работники старшего возраста более ориентированы на клиентов, а молодежь – на достижение собственных целей. Исследования показали, что годовая прибыль компаний с более высоким уровнем ''клиентоориентированности'' работников часто превосходит средний уровень прибыли других предприятий в той же отрасли.

  В ходе исследования выяснилось, что работники преклонного возраста довольно легко обучаются новым технологиям.

  Исследователи доказали также, что старые люди могут быть такими же новаторами, как и молодые. Креативность бывает двух видов. Люди, обладающие творческим потенциалом первого вида, разрушают традиции и правила, люди со вторым видом креативности создают новое на основе ранее приобретенных знаний. В организации же полезны люди обоих видов.

  Однако, вышеописанный подход – американский. По данным Министерства труда США, среди пенсионеров, отстранённых от работы не по своей воле, уровень самоубийств в 12 раз выше среднего. Результаты исследований отечественных социологов фиксируют более высокий уровень стресса людей старших возрастных групп, тенденцию его роста у неработающих пенсионеров.

  В категории граждан, чей возраст - 50 лет и старше, можно выделить две группы, различающиеся по состоянию своего трудового потенциала. К первой относятся пожилые люди, у которых снижаются сенсорно-моторные характеристики и творческие способности, в результате падает профессиональная самооценка и удовлетворенность трудом: человек планирует оставить работу. Во второй группе сосредоточены те, кто сохраняет свой потенциал, подтверждаемый, в том числе, высокой самооценкой, уважением со стороны окружающих.

  Большинство менеджеров по персоналу украинских и российских компаний постсоветского пространства небезосновательно главной проблемой персонала предпенсионного возраста считают консервативность. Получив образование и сформировавшись, как профессионалы, во времена СССР, работники чаще всего не имеют опыта в ведении бизнеса,  не выдерживают темпов развития современного бизнеса. Сотрудники в возрасте, в основном, заняты в таких сферах, как финансы, бухгалтерия, хозяйственные службы, где процессы идут довольно медленно.

  На сегодняшний день, в среднем, возрастное ограничение при приеме на работу составляет 45 лет, что на 5-10 лет больше, чем 10 лет назад.

  В то же время, предприятия берут курс на высвобождение избыточных работников предприятия или «выдавливание» экономическими мерами. Для этого целесообразно ужесточить контроль над трудовой дисциплиной и предложить заменяемым работникам пенсионного возраста добровольный уход на благоприятных условиях. Снижения числа работающих пенсионеров добиваются через денежную стимуляцию (выплату единовременного пособия при выходе на пенсию), предложение льготных условий расторжения трудового договора. На одном из предприятий, например, пик высвобождения пенсионеров был отнесён на весенний период (время увеличения активности работ на приусадебных участках) с предложением компенсации в размере трёх окладов с переводом в статус "почётного работника предприятия" и принятием на себя соответствующих обязательств (согласно установленному статусу).

  К радикальным способам «выдавливания» можно отнести ликвидацию надбавки за стаж работы на предприятии. В этом заключено и противоречие, отражающие поиск предприятиями эффективных механизмов омоложения штата. Надбавка за выслугу лет призвана играть и стимулирующую роль в долговременности отношений работодатель – работник. К примеру, в организации «Агрострой», г. Киев, надбавка за стаж работы выплачивается ежемесячно всем работникам, проработавшим на предприятии не менее одного года. А премия по итогам года - проработавшим на предприятии не менее 6 месяцев. Размер премии также привязан к стажу работы на предприятии.

  К мерам поэтапного высвобождения персонала также относятся неполный рабочий день, работа 2-3 дня в неделю с соответствующим понижением заработной платы. Такой подход позволяет сгладить резкий переход от статуса занятого в статус пенсионера.

  Для проведения политики высвобождения персонала необходимо предварительно сформировать резерв кадров и целенаправленно готовить перспективных сотрудников для занятия должностей редких специалистов пенсионного и предпенсионного возраста. Наибольший результат приносит постановка молодых сотрудников в непосредственное подчинение "заменяемым" специалистам, с переводом пожилых работников (по мере удовлетворительного освоения молодым сотрудником новых обязанностей) на оплачиваемую должность внутреннего консультанта. Поиски компромисса с работающими пенсионерами призваны решить сразу несколько задач: и омолодить штат, и обеспечить передачу опыта, и сохранить социальную гармонию в организации.

 

Выводы

 

  В данной работе раскрыты особенности  управления некоторыми группами сотрудников: женским коллективом, молодыми сотрудниками, работниками преклонного возраста. Несмотря на то, что, на первый взгляд данные группы являются проблемными, правильный подход и комплекс мероприятий позволят добиться продуктивной работы.

  Женщины по природе своей склонны к  интригам и сплетням. В коллективе, на 70% состоящем из представительниц прекрасного пола, неминуемо возникновение проблем подобного характера. Задача руководителя в этом случае – заинтересовать сотрудниц работой, отвлечь на выполнение ответственных заданий, применить метод групповой работы.

  Молодые сотрудники – самый перспективный  пласт персонала. Благодаря профессионализму HR отделов организации, выпускники перспективных вузов могут быть привлечены к работе и, благодаря правильно организованному процессу адаптации, стать успешными работниками, сформировать кадровый резерв. Следует уделять особое внимание молодым «хай-по» сотрудникам, имеющим значительный управленческий потенциал.

  Что касается сотрудников пенсионного  и предпенсионного возраста, в украинской и российской практике существует понятие «выдавливание» на пенсию с использованием экономических стимулов. Распространена практика предложения оплачиваемой должности консультанта при организации, неполного рабочего для или недели.

  Таким образом, рассмотренные в работе методы решения проблем и наиболее эффективного использования персонала призваны создать благоприятный климат в организации, настроить сотрудников на рабочий лад и обеспечить успешную деятельность организации в целом. 
 

 

Список  использованных источников:

 

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. (2009) Управление персоналом. М.: ЮНИТИ-ДАНА.
2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 224 с.

3. Жданов В. «Управление персоналом в условиях антикризисного управления». Московский психологический журнал. №8 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://magazine.mospsy.ru/nomer8/s15.shtml

4. Жуков Ю.М., Журавлев А.В., Павлова Е.Н. Технологии командообразования. – М.: Аспект-Пресс, 2008. – 320 с.
5. Журочкина Е. «Новый сотрудник: программа адаптации». Журнал «Кадровик» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19368
6. Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2009. – 430 с.
7. С. Шекшни "Управление персоналом современной организации", "Библиотека журнала: Управление персоналом – 2000 г.
8. Шеденова Н.У. «Образовательные и профессиональные стратегии молодых работников в компаниях» [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.isras.ru/abstract_bank/1208445079.pdf