Отбор персонала на ОАО «Мобилтелеком»

                  предоставление кандидатам возможности оценить, действительно ли они хотят получить предлагаемую работу.

Юрисконсульт отводит определенное количество времени для беседы с каждым кандидатом и не старается встретиться со слишком большим количеством кандидатов в один день, т.к. проведение собеседования – достаточно утомительное занятие, и встреча в один день с более чем с шестью кандидатами может означать, что он не сумеет их всех справедливо оценить.

При проведении собеседования юрисконсульт составляет определенный план собеседования. Он же готовит вопросы, которые необходимо будет задать кандидату во время собеседования. Основные вопросы к кандидату он формулирует заранее. Форма допроса здесь неприемлема, в то же время необходимо уметь задавать «трудные» вопросы. В сложных ситуациях инициатива должна исходить от юрисконсульта. При этом нужно обладать не только умением слушать, но и умением вести собеседование в нужном русле, по заранее намеченному плану и временному интервалу. От юрисконсульта зависит не только оценка соответствия кандидата предъявляемым требованиям. Сегодня необходимо уметь донести до соискателя, что это именно та компания, которую он ищет, что в ней он сможет не только самореализоваться, но и обогатиться дополнительными знаниями и опытом. Результатом интервью должна стать определенная информация о кандидате. Юрисконсультом выявляются:

                  сильные и слабые стороны кандидата;

                  профессиональный опыт, навыки и знания;

                  готовность к обучению, ориентация на развитие;

                  готовность к сотрудничеству;

                  мотивация, трудовые ценности;

                  инициативность, готовность брать на себя ответственность;

                  ориентация на достижения;

                  уровень самооценки, уровень притязаний.

Иногда в Обществе практикуется собеседование напрямую с руководителем структурного подразделения. Оно может проводиться сразу после интервью с юрисконсультом либо в другое назначенное время. Целесообразность такой встречи определяет юрисконсульт, руководствуясь установленной в компании процедурой отбора. В ходе встречи с руководителем структурного подразделения в значительной степени уточняются профессиональные навыки кандидата, его психологическая совместимость, выясняются организационные вопросы.

В основном в Обществе отбирают по следующим критериям:

                  отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях руководитель предпочитают более высокое образование. Но эти характеристики увязывают с успехами на работе, и критерий образованности непременно сравнивается с требованиями выполняемой работы. Руководитель изучает продолжительность и содержание образования, его соответствие предлагаемой работе;

                  практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому предпочтение отдается найму работников с опытом.

Чаще всего причинами отказа при приеме на работу в ОАО «Мобилтелеком» после проведения собеседования являются следующие негативные характеристики:

1.                  Плохое личное впечатление.

2.                  Слишком агрессивен, подавляет окружающих («все знает»).

3.                  Не способен ясно выразить свои мысли (плохое произношение, грамматика).

4.                  Не планирует свою карьеру (нет целей и намерений).

5.                  Мало интереса и энтузиазма (пассивный, безразличный).

6.                  Недостаточно уверенности и уравновешенности (нервный, легко смущается).

7.                  Избегает участия в деятельности.

8.                  Чересчур много значения придает деньгам (интересуется только тем, где предложат больше).

9.                  Плохие успехи в обучении (получал только переходной балл).

10.             Не хочет начинать с нижней ступени (ожидает слишком многого и слишком быстро).

11.             Извиняется (заглаживает неблагоприятные факты в прошлом).

12.             Недостаточно тактичен.

13.             Недостаточно зрел.

14.             Недостаточно воспитан (дурные манеры).

15.             Недостаточное социальное понимание.

16.             Есть приметы неприязни к обучению.

17.             Избегает смотреть в глаза интервьюеру.

18.             Вялое рукопожатие.

19.             Нерешителен.

20.             Неряшливо заполненное заявление о приеме.

21.             Опоздал на интервью без уважительной причины.

По окончании собеседования линейный руководитель проводит оценку полученных результатов и принимает решение. Если кандидат подходит, то с ним подписывается трудовое соглашение на испытательный срок 2 месяца, и если кандидат пройдет успешно этот испытательный срок, то его принимают на работу, при этом подписывается Трудовой договор

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы найма и отбора персонала в ОАО «Мобилтелеком»

Рекомендация по использованию источников набора персонала

Проанализировав процесс приема на работу и отбора персонала на ОАО «Мобилтелеком», можно сказать, что в целом Общество правильно осуществляет отбор персонала при устройстве на работу. Но, как и в любой другой организации, есть и свои минусы или недочеты.

Так, например, набирая кандидатов на более высокие посты, руководитель использует свои связи, т.е. набирает тех людей, которых он знает лично или которых ему порекомендовали, а не пользуется средствами внутреннего набора. А ведь продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат. Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работников по служебной лестнице. При этом должен использоваться метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях.

В данном случае возможно использование следующих принципов:

                  обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

                  опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников предпочтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предприятии);

                  опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

                  распространение достаточного количества бланков заявлений;

                  информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и недостатки :

1.                  Преимущества внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

                  предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве);

                  незначительные затраты на привлечение рабочей силы;

                  знание претендентом данной организации;

                  знакомство с работником, наличие представлений о его умениях;

                  возможность более быстрого выполнения штатной должности;

                  освобождение первоначальных должностей для молодых кадров;

                  «прозрачность» кадровой политики, управляемость за счет кадрового планирования;

                  целенаправленное повышение квалификации персонала;

                  избежание неэкономичной текучести кадров.

2.                  Недостатки внутриорганизационного привлечения рабочей силы:

                  меньше возможностей для выбора;

                  при известных условиях высокие затраты на повышение квалификации;

                  возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника;

                  разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества;

                  слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов;

                  занятие штатных должностей или назначение на новую должность «ради сохранения мира»;

                  нежелание сказать «нет» сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии;

                  снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!).

3.                  Преимущества привлечения рабочей силы вне рамок организации:

                  более широкие возможности выбора;

                  новые импульсы для организации;

                  человеку со стороны легче добиться признания;

                  прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе.

4.                  Недостатки привлечения рабочей силы вне рамок организации:

                  более высокие затраты на привлечение рабочей силы;

                  большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы («Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!»);

                  отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации;

                  более высокая степень риска испытательного срока;

                  отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени);

                  расход большего количества времени на занятие штатной должности;

                  новому для организации человеку, «поставленному впереди других», приходится вначале заниматься устранением напряженности;

                  в случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутриорганизационным повышением по работе;

                  блокирование возможностей служебного роста.

Если Обществу нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

                  рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;

                  обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Рекомендация по найму дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу

Одним из важнейших недостатков в структуре Общества является то, что процедурой найма и отбора персонала, а также всей кадровой работой и работой, связанной с человеческими ресурсами, занимается только один человек – юрисконсульт. Как бы не был грамотен и компетентен специалист в своей области, но кадровая работа требует много времени и внимания, чтобы возлагать ее всю на одного человека. Поэтому автор настоятельно рекомендует привлечь в отдел кадров еще одну штатную единицу – менеджера по персоналу.

Целесообразность привлечения дополнительной штатной единицы можно выявить, исходя из расчетов нормы рабочего времени. Рабочим считается время, в течение которого работник в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудового договора должен выполнять трудовые обязанности. Режим рабочего времени в Обществе предусматривает пятидневную продолжительность рабочей недели с двумя выходными днями. Рабочий день составляет 8 часов, по пятницам для женщин – 5 часов. Норма предусмотренного рабочего времени юрисконсульта в году составляет 1670 часов.

Возникает вопрос: а не будет ли найм дополнительной единицы в качестве менеджера по персоналу в убыток Обществу? Предположим, что оклад менеджера по персоналу составит 5000 руб. К окладу прибавим коэффициент северный 1,3 и северную надбавку 50 % :

5000 руб.*1,3+(5000 руб./50%) = 9000 руб.

Таким образом, приняв на работу менеджера по персоналу и платя ему заработную плату в размере 9000 руб., в Обществе увеличится себестоимость на продукцию и услуги в размере 9000 руб., что соответственно невыгодно для Общества. Чтобы новая штатная единица не приносила организации убыток, необходимо будет на чем-нибудь экономить, например, на хозяйственных товарах, на электроэнергии, на командировках и т.д. Именно в этом случае новая штатная единица – менеджер по персоналу – не будет работать для Общества ему в убыток.

Проводить собеседование и отбирать персонал на вакантные должности могут менеджер персонала и юрисконсульт вместе. Тем самым выводы двух грамотных в своих областях специалистов приведут к отбору нужных и хороших людей. Это в свою очередь приведет к меньшим затратам на привлечение новых работников для Общества, к тому правильно отобранный кандидат может стать ценным ресурсом для организации.

Таким образом, привлечение в Общество дополнительной штатной единицы в качестве менеджера по персоналу приведет к распределению обязанностей между ним и юрисконсультом. А это в свою очередь приведет к достижению лучших результатов при отборе персонала. Для Общества же найм дополнительной квалифицированной штатной единицы позволит увеличить число квалифицированных работников в организации, а это в свою очередь, ссылаясь на слова специалиста, приведет к увеличению объема и качества услуг, предоставляемых Обществом.

Рекомендация по введению системы коэффициентов премирования

Еще одной важной проблемой в Обществе, результатом которой является высокий уровень текучести кадров, является невысокая заработная плата персоналу. Если повысить заработную плату, то это значительно отразится на себестоимости продукции и услуг Общества, что в свою очередь понесет за собой убытки. Поэтому, чтобы решить данную проблему, автор предлагает не повышать заработную плату, а стимулировать труд рабочих путем определенной системы мотивации. Совершенствование системы мотивации является одним из наиболее важных направлений кадровой работы.