Отчет о практике по менеджменту на ОАО "Измайловская мануфактура"

  Общей целью данной службы  на ОАО является достижение главной цели фабрики -- увеличение объемов реализации суровых тканей, выпускаемых ОАО. То есть ее деятельность направлена на продажу как можно большего количества продукции.

  Отделом снабжения и сбыта руководит коммерческий директор, в подчинении которого находятся два товароведа.

  Коммерческий директор занимается заключением сделок по закупке сырья, продаже суровых тканей, выпускаемых фабрикой. Обговаривает количество продукции, цену, сроки и условия поставок, осуществляет контроль за отгрузкой продукции. А также занимается изучением цен на суровые ткани на рынке и формированием плана по ассортименту, согласно с потребностями потребителей.

  Товаровед предоставляет коммерческому директору сведения о выработке суровой ткани и наличии продукции на складе, предупреждает его об отгрузке товара. При экспорте суровых тканей занимается оформлением необходимых документов.

  Отдел снабжения и сбыта выполняет оперативные планы. Это связано с тем, что фабрика выпускает продукцию, которая не является готовой и не может продаваться конечному потребителю в розницу, так как суровые ткани должны подвергаться дополнительной обработке и отделке. Предприятие работает, в основном, за счет заказов, поэтому сложно строить долгосрочные стратегические планы.

  В работе данного отдела, как и на всем предприятии в целом, не используется метод управления по целям. Однако товароведы могут вносить коммерческому директору свои предложения, связанные с реализацией и отгрузкой продукции. Но все организационные вопросы, связанные с работой службы, решает коммерческий директор. От его подчиненных требуется лишь предоставление необходимой информации, а не решение конкретных задач.

  Например, фирма решила приобрести у ОАО "Измайловская мануфактура" определенное количество суровых тканей. Тогда коммерческий директор дает задание товароведам предоставить информацию об объеме выпускаемых суровых тканей и их наличии на складе. Имея эти данные, коммерческий директор может обсудить с фирмой объем поставки.

  Если необходимое количество продукции находится на складе, то обговаривают цену, время и условия поставки. Если нужного количества товара на данный момент на складе нет, то фабрикой может приняться заказ на выпуск необходимого объема суровых тканей.

  Но при заключении любой сделки коммерческий директор всегда соизмеряет предложения с возможностями предприятия, так как существует пограничный объем производства.

  В случае принятия окончательного решения заключенный договор (партия на сумму более 10 тыс. руб.) или контракт подписывается генеральным директором.

  При сделке, совершаемой на внутреннем рынке, товародвижение осуществляется напрямую от производителя к компании-покупателю (см. рис. 6).

 
 

  Рис. 6. Канал нулевого уровня распределения.

  На рис. 7показано движение товара в случае экспорта суровых тканей, когда ОАО продает их промышленному дилеру (организации, которая затем перепродает товары фирмам-потребителям).

 
 
 

  Рис.7. Одноуровневый канал распределения.

  Условия поставки товара могут быть разными. Если сделка заключена на внутреннем рынке, то предприятие может само отгрузить продукцию автотранспортом. Если же покупатель является экспортером, то ОАО в соответствии с "Инкотермс-2000" предпочитает такой вид базисных условий поставки, как FCA (Free Carrier) - свободно у перевозчика, то есть транспорт оплачивается покупателем продукции.

  Предприятия конкурируют за получение заказов от потребителей, следовательно, коммерческий директор должен уделять особое внимание тому, чтобы вовремя обратиться к нужным потребителям в нужное время и надлежащим образом. При работе он применяет такой способ как беседа с возможным покупателем лично или по телефону. То есть коммерческий директор, с одной стороны, работает, не выходя из офиса, при помощи телефона и принимает потребителей. А с другой стороны, осуществляет поездки для встреч с потребителями. Это означает проведение прямой торговой деятельности.

  В отделе снабжения и сбыта оплата труда осуществляется следующим способом. Товароведам выплачивается регулярная заработная плата и пособия. Оплата труда коммерческого директора складывается из четырех компонентов -- фиксированный оклад, гибкая оплата, возмещение накладных расходов и пособия. Фиксированный оклад, зарплата, удовлетворяет потребностям работника в финансовой стабильности. Гибкая оплата в виде комиссионных, премий или участия в прибылях компании предназначена для стимулирования и поощрения дополнительных усилий с его стороны. Возмещение накладных расходов позволяет компенсировать торговым представителям дополнительные расходы на поездки, проживание в гостиницах, питание и отдых. Пособия, такие как оплаченный отпуск, пособия по болезни и несчастным случаям, пенсии  и страхование жизни призваны обеспечить уверенность работников в завтрашнем дне и удовлетворение от работы.

  По степени важности и роли различных видов вознаграждений можно сказать, что самый значимый стимул -- материальный, за ним следует возможность повышения по службе, личный рост и чувство завершенной работы. К наименее значимым мотивам действий относятся расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, к основным стимулам торгового персонала относятся денежное вознаграждение или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание.

  Руководство ОАО получает информацию о деятельности отдела снабжения и сбыта из торговых отчетов о результатах деятельности. Данный отчет составляется раз в месяц и в нем указывается (в стоимостном выражении) объемы реализованной и отгруженной продукции, общая прибыль и накладные расходы.

  Отдел снабжения и сбыта данного предприятия не выполняет всю необходимую работу для достижения цели по увеличению объема реализации. Данная служба должна особое внимание уделять системе стимулирования сбыта с помощью следующих средств:

• скидки с цены на продукцию;
• продажа на определенных условиях;
• коммерческие выставки и др.

  Для более эффективной работы предприятия, а именно, для роста спроса на суровые ткани, можно создать отдел маркетинга, который бы взял на себя часть деятельности службы сбыта и выполнял следующие функции:

1. информационная: сбор информации, полученной в ходе маркетингового исследования, об имеющихся и потенциальных покупателях, конкурентах и др. субъектах и факторов маркетинговой среды;
2. продвижение (разработка и распространение обращений к покупателям):

• реклама;

• стимулирование сбыта;
• связи с общественностью и публикации в прессе (паблик рилейшнз);

6. разработка стратегий и планов маркетинга.

  В этом случае, изучив ситуацию на рынке в целом, спрос на суровые ткани, своих конкурентов, а также проведя рекламную компанию, предприятие сможет более конкретно и на более длительный срок планировать свою деятельность и добиться значительного роста объемов реализованной продукции.

 
 
 

  Работа в отделе труда и заработной платы.

  Рассмотрим важнейшие направления организации труда на примере одного из основных цехов ОАО "Измайловская мануфактура" -- прядильного цеха.

  Прядильный цех имеет большое количество оборудования и значительную численность обслуживающего персонала, так как является одним из основных на фабрике. Поэтому на долю этого цеха приходится от 42 до 60% всех трудовых затрат в прядении. Следовательно, большое внимание уделяется повышению производительности прядильных машин и организации труда в прядильном цехе.

  Рассмотрим организацию и нормирование труда прядильщицы на пневмомеханической машине БД-200 при выработке пряжи линейной плотности 50 текс.

  Пневмомеханический способ прядения имеет ряд существенных преимуществ перед кольцевым способом.

  При пневмомеханическом способе прядения процессы кручения и наматывания осуществляются раздельно. Это позволяет использовать вращающиеся головки небольшого размера, частота вращения которых может во много раз выше, чем частота вращения прядильного веретена. Пневмомеханическая прядильная машина типа БД-200 работает непрерывно, так как съем бобин с пряжей осуществляется на ходу машины. Пряжу вырабатывают непосредственно из ленты с ленточной машины, что исключает операцию формирования ровницы на ровничных машинах. Пряжу можно наматывать на бобины больших размеров. Это позволяет исключить последующую дорогостоящую операцию -- перематывание пряжи на мотальных машинах.

 

  Таблица 4. Примерный график ухода за пневмомеханической прядильной

                       машиной БД-200.

    

  Разделение труда.

  На текстильном предприятии весь промышленно-производственный персонал подразделяется на различные функциональные группы и подгруппы в зависимости от характера выполняемых функций отдельных работников.

  Разделение труда должно быть рациональным, то есть должно способствовать приобретению необходимых навыков и автоматизма по выполнению определённых видов работ, что приводит к росту производительности труда. Но, в то же время, разделение труда не должно быть чрезмерным, так как уменьшение числа функций исполнителей может привести к монотонности труда, а, следовательно, к снижению производительности.

  Для достижения эффективности разделения труда необходимо, чтобы каждый рабочий, независимо от выполняемых им операций, был полностью загружен в течение всего рабочего дня.

  Чтобы обеспечить выполнение перечисленных выше условий, в цехе трудятся как основные, так и вспомогательные рабочие.

  Основными рабочими в прядильном цехе являются прядильщицы и съёмщицы. Они выполняют все основные работы по поддержанию технологического процесса на машинах. Для осуществления нормального, бесперебойного технологического процесса им помогают вспомогательные рабочие, выполняющие различные работы.

  В прядильном цехе организация труда распределена следующим образом:

1. Прядильщица выполняет все основные (срочные) работы для поддержания бесперебойного технологического процесса (ликвидация обрывов мычки и пряжи, обмахивание), а также съем пряжи.
2. Помощник мастера БД-200 осуществляет текущий (мелкий) ремонт.
3. Чистильщик проводит чистку прядильных машин.
4. Слесарь-ремонтник занимается средним и капитальным ремонтом БД.
5. Транспортировщик пряжи осуществляет транспортировку выработанной пряжи из прядильного цеха.

 
 

  Организация труда прядильщицы.

  Трудовой процесс состоит из отдельных рабочих приёмов, которые должны быть рациональными и быстро выполняться. Для этого разработаны специальные документы, содержащие описание приёмов и нормативное время на их выполнение для определённых профессий.

 

  Таблица 5. Способ обслуживания прядильщицы.