Отчет по практике в ОАО "ВМЗ"

6.          Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтер­нативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

При этом используются как количественные, так и качест­венные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу­ация, отношение к риску и т. п.).

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стан­дартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обрат­ная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, вообра­жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль­татом творчества, которое больше является процессом, происхо­дящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Директор завода в процессе принятия решений является лицом, принимающим решения. В ходе принятых решений составляются приказы, распоряжения, заключаются договора (см. приложение 3).

Мотивация – процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:

1)                   «Политика кнута и пряника»: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

2)                   «Содержательная теория мотивации»: Потребности заставляют человека действовать, работать.

3)                   «Процессуальная теория мотивации»: Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности теории:

1)       «Теория мотивации Врума»:

Мотивация = Ожидаемые  *       Ожидаемое    *    Ценность

                      результаты     вознаграждение    вознаграждения

2)       «Теория справедливости»: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

3)       «Модель Портера-Лоулера»:

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

Потребности: 1) Первичные (физиологические);  2) Вторичные (психологические).

Потребности по Маслоу:

Потребность

в

самовыражении

Потребность

в уважении

Социальные потребности

Потребность в безопасности и уверенности

в будущем

Физиологические потребности

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.

Теория потребностей Макклелинда:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе;  3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:

—          Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.

—          Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой работы.

Для анализа мотивации трудовой деятельности на предприятии нами была проведена экспертная оценка с помощью тестирования работников завода на вопрос о соответствии главного конструктора занимаемой должности по вопросам объективности оценки своих подчиненных, равномерности распределения обязанностей между подчиненными.

Структура завода

Оцениваемым руководителем является главный конструктор.

Эксперты:

-         выше по должности :

1.      директор завода

2.      начальник проектного бюро завода

-         равных по должности:

1.      главный бухгалтер

2.      главный инженер

-         подчиненных:

1.      заместитель главного конструктора

2.      конструктор

1.      Определим среднюю оценку по каждому качеству:

-         Ориентация в перспективах развития отрасли: 3,8

-         Способность использовать в работе новинки науки и техники: 4,5

-         Знание вопросов снабжения и сбыта : 3,2

-         Умение работать с людьми : 3,2

-         Объективность оценки подчиненных: 3,3

-         Умение укладываться в плановые сроки : 3,2

-         Настойчивость в достижении цели : 2,7

-         Проявление здорового честолюбия: 3,8

-         Авторитет в коллективе : 3,2

2.      Определим среднюю оценку по каждому эксперту:

-         выше по должности : 3,9 и 3,3

-         равных по должности: 3,9 и 3,7

-         подчиненных: 3 и 2,8

3.      Общая средняя оценка: 3,4

4.      Общая средневзвешенная оценка: (3,8 + 4,5) * 0,5 + (2,7 + 3,8 + 3,2) * 0,2 + (3,2 + 3,2 + 3,2 + 3,2) * 0,3 = 4,3

Анализируя полученные результаты, можно отметить, что эксперты довольно компетентны и добросовестны, так как судя по оценкам подчиненных, можно отметить, что они не побоялись подчеркнуть слабые стороны своего руководителя.

Так судя по выставленным оценкам, можно сказать, что он следит за новинками, что очень важно в работе его отдела, однако плохо ориентируется в снабженческих вопросах и не умеет построить коммуникабельные связи с выше стоящими руководителями и подчиненными. Можно также отметить, что он обладает довольно низкиой оценкой авторитета в коллективе, что естественно плохо отражается на работе конструкторского отдела.

Можно сделать вывод о том, что главный руководитель соответствует занимаемой должности, однако ему необходимо пересмотреть сложившиеся отношения с подчиненными, что позволило бы повысить работоспособность коллектива.

Тема 3. Стратегический менеджмент.

Стратегический менеджмент - это подход к управлению, ориентированный на запросы потребителей и предполагающий гибкое реагирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ.[1]

Стратегический менеджмент ставит целью обеспечение выживания и развития организации в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[2]

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений.  При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение практически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желаний строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако, это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающее ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во – вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организаций. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответы на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена ниже на рисунке.