Отчет по практике в ООО «ВолгаДонРесурс»

     - HRM (иногда их описывают как HRMS)- это система направленная на управление человеческими ресурсами;

     - HCM- это система направленная на  управление человеческим капиталом; 

     - HPA(Holding People Accountable-) – это система  информирования (менее распространенна  в России);

     - MIT (Menedgment Innovative Thinking) – это система работающая над инновационностью мышления, направленная на создание единого инновационного поля.

     В России сейчас в основном внедрены первые две системы, но они отличаются друг от друга:

     - в HRM можно  отследить действия по функционалу (например: создан приказ о найме или нет, состоялась ли встреча с кандидатом и ее итоги),

     - в HCM совершенная операция дает  не только картинку действий, но и связь их с другими  функционалами. Так, можно увидеть  финансовое (и не только) изменение от их совершения действий в HR блоке (например: приказ о найме сразу находит отражение в системе планируемых затрат на оплату труда персонала, а «положительное решение» на встрече с кандидатом порождает затраты на создание его рабочего места).  

6. Экономика и организация труда

      Действующим законодательством определено, что  оплата труда каждого работника  зависит от его личного трудового  вклада и качества труда и максимальным размером не ограничивается.

      Система оплаты труда в производственной и коммерческой деятельности ООО «ВолгаДонРесурс» - оклад + % от продаж (либо процент от выполненных заказов).

     Главный критерий, который лежит в основе установления заработной платы работников данного предприятия - выручка, и каждый сотрудник компании должен осознавать, что установка данного оборудования  имеет сезонный характер, поэтому заработная плата в течение года будет неравномерной.

     Размер  и условия выплаты заработной платы оговариваются в договоре при устройстве на работу. В организации  заработная плата рассчитывается каждый месяц индивидуально.

     Как было сказано выше, финансовый директор предприятия проводит оперативный  финансовый и экономический анализ деятельности фирмы.    Главный  бухгалтер ведет бухгалтерский  и налоговый учет в фирме.  Экономист осуществляет контроль и анализ  финансовой деятельности, составление бюджетов и их контроль, выполняет составление отчётов. Ни один из этих специалистов не занимается нормированием труда на предприятии. Офис-менеджер выполняет лишь ту часть кадровой работы, которая касается ее юридических аспектов. В тоже время, в любом плане, составленном в фирме, всегда присутствует  организационный этап, т.е. этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Речь идет о формировании структуры фирмы и обеспечении ее всем необходимым для решения задач,  определенных на этапе планирования. Организационная функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности любого производственного предприятия.  

     Менеджер  имеет фиксированный оклад в  месяц и процент от чистой прибыли  за отчетный период. Процент зависит  от объема проделанной работы,  колеблется в среднем от 5-10%.

     Бухгалтеры  имеют фиксированный оклад и  премию по итогам проделанной работы. Система оплаты труда связана с оценкой индивидуальной результативности, с системой повышения квалификации, а также должна являться конкурентоспособной.

     Зарплата  сборщикам и работникам монтажа насчитывается путём прибавления оклада к процентам от выполненных заказов.

      Для успешной работы ООО «ВолгаДонРесурс» важно, чтобы отдельные звенья организации функционировали согласованно, имели связь между собой и в итоге давали запланированный результат. От профессионализма, компетенции и навыков координационного органа, в нашем случае от директората предприятия, зависит успех деятельности организации в целом.

     Основная  задача руководителя ООО «ВолгаДонРесурс», состоит в создании условий, при которых поставленная цель достигается в более короткие сроки.  Цели организации будут достигнуты лишь тогда, когда ожидания людей, работающих в организации, будут реализовываться. Для этого в организации разработана система мероприятий социального и экономического характера.

      К экономическим мерам в данной фирме относятся поощрения по итогам работы в качестве премий (поощряются активность, но не новаторство и усердие), обеспечение карьерного роста,  ознакомительные поездки на архитектурно - строительные выставки

      К мероприятиям социально-психологического характера относятся программы, связанные с проведением досуга и отпуска, оказание помощи при решении личных проблем, моральные стимулы - отражающие потребности в признании и реализации с помощью одобрения, благодарности. В психологическом плане проводятся собрания, на которых объясняются цели и задачи, стоящие перед организацией, освещается состояние общих дел.

         В тоже время руководство ООО «ВолгаДонРесурс» не предлагает своим сотрудникам профессиональное обучение, оплату медицинской страховки, командировочные льготы при проживании в гостинице. Одновременно от сотрудников требуется постоянное повышение квалификации, составление бизнес-планов на сезоны продаж.

     Для удовлетворения ожиданий сотрудников данной организации в условиях кризиса предлагается следующее:

1. Оклады - необходимо очень тщательно мониторить. Административно - управленческий персонал необходимо отслеживать не реже раза в квартал. В идеале конечно лучше бы видеть месячную картину. Ситуация в кризис меняется крайне быстро, и реагировать нужно с такой же скоростью.
2. Премии - обязательно должны присутствовать у всех сотрудников компании. Критериями премирования должна стать эффективность или результативность работы. Это один из немногих механизмов, который в условиях кризиса будет решать несколько задач, в том числе поддержание нужного компании поведения и управленческих стандартов, нацеленность на необходимое выполнение результатов, определенная оптимизация бюджета. Обязательно есть смысл оставить спот-премирование, т.е. единовременное вознаграждение за выдающиеся достижения. Это управленческий инструмент в руках руководителей структурных подразделений.
3. Социальный пакет - необходимо перевести в вид «кафетерия», т.е предоставить сотрудников возможность выбора льгот. Если до этого в организации использовали традиционный подход к формированию социального пакета, то сейчас нужно оптимизировать бюджет на льготы именно за счет возможности выбора льгот со стороны сотрудников и избавления от льгот непопулярных, но дорогостоящих. Второй несомненной тенденцией во время кризиса является  частичный переход на частичную оплату предоставляемых услуг и льгот самими сотрудниками. Принцип здесь один — оптом дешевле.  Но при этом в социальном пакете необходимо максимально оставить услуги, которые являлись корпоративными и были направлены на формирование ощущения заботы со стороны компании: дисконт на продукцию компании, организация питания, проезда. Обязательно нужно оставить подарки детям на Новый Год. Это будет стоить недорого, но эффект будет достаточно высок.
4. Программы признания в компании -  это то, что работает на формирования ощущения достижений, заботы и результата. Эти программы во многом сплачивают сотрудников, превращая группу в коллектив или команду. А командная игра, безусловно, в настоящее время - это одна из ключевых компетенций в преодолении кризисных явлений.

     В настоящее время  многие промышленные предприятия сокращают бюджет на обучение сотрудников,  но во время  финансового кризиса опасны такого рода мероприятия: можно  просто вовремя  не увидеть тенденций. В этом случае, самообучение сотрудников – это конкурентное преимущество компании, т.е. когда каждый сотрудник сам обучается, сам находит для себя стимулы и сам себя контролирует.  В этой связи, внедрение системы КПИ позволит проводить оценку сотрудников ООО «ВолгаДонРесурс» по компетенциям. Руководитель сам определяет, чего ему не хватает, в каком направлении он должен развиваться. В конце года непосредственные руководитель отделов, участков и цехов предприятия   встречается с каждым сотрудником и наряду с разбором его KPI говорит  о тех компетенциях, которые он приобрел, и о тех, над которыми нужно поработать (одна-две). Далее руководитель записывает  все в специальную тетрадь и в течение года наблюдает, как человек над собой работает.

     Последний вопрос в условиях кризиса — это бюджетирование расходов на персонал.  После того становится понятна планируемая численность и необходимость программы обучения, необходимо все расходы на персонал  разделить на две категории: обязательные и желательные.

     Специфика бюджетирования расходов на персонал ООО «ВолгаДонРесурс» в условиях кризиса.

     - Определение списка необходимых расходов

     - Определение списка желательных расходов.

     Обязательные  расходы - это те расходы, которые  в обязательном порядке организация  должна выплатить. Среди них:

     - фонд оплаты труда с окладами, планируемым премированием, оставленными  надбавками (как правило теми, которые  гарантированны ТК РФ) и спот-премированием; 

     - налогообложение; 

     - льготы, прописанные в коллективном  договоре или оставленные в соцпакете;

     - программы признания с призовым  или подарочным фондом;

     - расходы на информационное обеспечение  (корпоративные СМИ и т.д.);

     - расходы на профессиональное  обучение; и т.д. 

     Кризис, безусловно, - сложное время для  анализируемой организации, как и для любого другого промышленного предприятия. Сложно планировать что-то далеко (как правило, все планирование краткосрочное, на 3–4 месяца максимум), сложно предсказать или оценить будущую ситуацию.  При этом руководству фирмы необходимо помнить, что люди в современной бизнес-среде и до, и во время, и после кризиса останутся ключевым ресурсом, за счет которого будет возможно быстрое дальнейшее развитие.

Выводы  и рекомендации

     За  время прохождения практики я закрепила  и углубила теоретические знания, полученные в процессе занятий, расширила  профессиональный  кругозор и приобрела опыт работы  в производственной деятельности  предприятия.

     За  мной было закреплено выполнение функциональных обязанностей помощника менеджера. В результате прохождения практики я сделала следующие выводы.

           Принятая организационная  структура  не совершенствуется, анализируя работу за длительный промежуток времени можно отметить скорее как достоинства, так и недостатки работы по принятой организационной системе:

     Достоинства:

1. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);
2. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа  в один адрес).

      Недостатки:

1. Нет участков по планированию и подготовке решений (задание дано, а детали планирует и согласовывает сам);
2. Перегрузка информацией;
3. Нечётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров никто  отвечает);
4. Отсутствие оперативности в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения  медленно принимает решение);
5. На предприятии не уделяется  внимания адаптации новых работников  (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда). Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует непосредственный руководитель, но  никто не  консультирует.

     Таким образом, в 2010г.  экономическая ситуация и условия работы в ООО «ВолгаДонРесурс» значительно не изменились. Существующая система деятельности руководства ООО «ВолгаДонРесурс»  могла бы претерпеть изменения в некоторых направлениях для более эффективного управления. Для чего необходимо решить следующие  вопросы:

      1)   в условиях кризиса руководству   промышленного предприятия ООО «ВолгаДонРесурс»  необходима оптимизация расходов на персонал с помощью бюджетирования.

      2)  система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования работников, настроенная на высокую эффективность объективно критерием оценки и сопоставления результатов и затрат труда.  В связи с этим, управление результативностью персонала ООО «ВолгаДонРесурс»  лучше всего осуществлять через контроль KPI показателя. Таким образом удастся разрешить проблему загруженности руководителей, мотивировать сотрудников к достижению запланированных результатов, выстроить систему удобных и быстрых коммуникаций внутри команды ООО «ВолгаДонРесурс».