Отчет по преддипломной практике на примере ЗАО "ЭКОлаб"

Введение

Преддипломная  практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей.. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью преддипломной  практики является практическое закрепление  теоретических знаний, полученных в  ходе обучения. Основным результатом  данной работы является отчет о прохождении  практики, в котором собраны все  результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие в разработке  организационно-методических и нормативно-технических  документов для решения отдельных  задач управления персоналом  организации по месту прохождения  практики;

-разработка предложений по совершенствованию  подсистемы управления персоналом  системы управления организации;

-сбор необходимых материалов  и документов для выполнения  ВКР в соответствии с выбранной  темой.

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит  из перечня производственных и ознакомительных  вопросов, по которым проводилась  основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служил ЗАО «Эколаб», однин из крупнейших производителей лекарственных средств в Московской области, поставляющим свою продукцию на территории России и в страны ближнего зарубежья

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Общая характеристика ЗАО «ЭКОлаб»

ЗАО «ЭКОлаб» является одним из крупнейших производителей лекарственных средств в Московской области, поставляющим свою продукцию на территории России и в страны ближнего зарубежья.

Предприятие было основано в 1991 г. в г. Электрогорск Московской области.

В 1994 году предприятие приобрело  здание бывшего городского роддома  и превратило его в современный  производственный корпус.

Основным видом деятельности предприятия  является производство лекарственных  средств и наборов для клинической  биохимии.

Данная деятельность осуществляется на основании лицензии № 99-04-000487, выданной 15 февраля 2008 года Федеральной службой  по надзору в сфере здравоохранения  и социального развития.

Основным принципом работы предприятия  является принцип наиболее полного  и своевременного удовлетворения запросов отечественной системы здравоохранения  и населения России эффективными высококачественными и доступными по ценам лекарственными препаратами  и косметическими средствами преимущественно  натурального происхождения.

Предприятие является активным участником Программы замещения импорта  лекарственных средств и Программы  обеспечения необходимыми лекарственными средствами. Ряд позиций, выпускаемых  ЗАО « ЭКОлаб-Диагностика» входит в Перечень жизненно необходимых и важнейших лекарственных средств.

Сегодня ЗАО «ЭКОлаб» – это крупный промышленный холдинг, расположившийся на трех производственных территориях. В состав него входят производства ИФТС, наборов для клинической биохимии, медицинских иммунобиологических препаратов, готовых лекарственных средств; виварий для изготовления животных натуральных продуцентов; дистрибьюторские компании ООО «ЭКОлаб-Центр», ООО «ЭКОлаб-Дистрибюшн ЛТД», ЗАО «ЭКОлаб-Диагностика»; имеется в наличии свой собственный диагностический центр «El’Clinic».

В структуре головного предприятия, кроме производственных цехов, –  отдел обеспечения качества, отдел  биолого-технического контроля, исследовательские  лаборатории, отделы административно-управленческого  аппарата, планово-экономическая служба, коммерческая служба, служба главного инженера, служба АСУ, автопарк.

Продукция предприятия насчитывает  сегодня более 200 наименований. Рынки  сбыта охватывают практически все  регионы России. Активные рыночные позиции ЗАО «ЭКОлаб» занимает также и в странах СНГ.  
Номенклатура выпускаемых препаратов постоянно растет. Сотрудники отдела перспективных разработок, лабораторий диагностических препаратов и биохимии трудятся над разработкой новых тест-систем, обладающих более высокими качественными показателями и характеристиками.  
Успешность деятельности предприятия определяется тщательно спланированной и продуманной маркетинговой политикой, основанной в первую очередь на взвешенном подходе к формированию номенклатуры выпускаемых препаратов.

 

В ЗАО «Эколаб» используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый  контроль реализуется на основании  сопоставления с финансовым планом предприятия достигнутых результатов, он осуществляется путем получения  от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, принятым в ЗАО «Эколаб».

Административный  контроль осуществляется за соответствием  хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических  и планируемых продаж; анализируются  изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка. Рассмотренные выше функции планирования и организации помогают в осуществлении предварительного контроля. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. В качестве форм осуществления предварительного контроля используются должностные инструкции, положения о структурных подразделениях, правила трудового распорядка и т.п. В данной организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет (финансовый план предприятия), который  позволяет также осуществить  функцию планирования. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются  наличные средства, эти средства у  нее будут. Бюджеты устанавливают  также предельные значения затрат и  не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом  исчерпать свои наличные средства до конца..

На  данном предприятии заключительный контроль выполняет две основные функции: руководство ЗАО «Эколаб» проводит анализ фактически полученных и требовавшихся результатов и оценивает, насколько реалистично были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем (в чем и заключается функция анализа). Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации, так как заработная плата большинства работников непосредственно зависит от результатов деятельности организации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и  других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации  персонала могут быть как материальными, так и нематериальными.

Что касается материальных методов, то первоочередное внимание следует обратить на организацию  заработной платы.

На  данном предприятии организация  заработной платы имеет относительно упрощенный характер.Рядовые работники ( работники складов, младший обслуживающий персонал (технички, грузчики), охрана имеют строго фиксированный оклад, не зависящий от их личного вклада в деятельность организации, а также получают премии по результатам работы всего предприятия в целом. Такая же схема оплаты труда применяется к работникам бухгалтерии и отдела кадров.

Отдел продаж также имеют фиксированный  оклад + премия по результатам деятельности их подразделения + премия по результатам  деятельности всего предприятия.

Руководители  служб (коммерческий директор и его  заместитель, главный бухгалтер, начальник  отдела кадров, начальник отдела охраны) помимо должностного оклада имеют процент  от прибыли.

Таким образом, непосредственно материально  заинтересованными в улучшении  показателей работы ЗАО «Эколаб» являются руководящие работники, а зависимость заработной платы остальных работников от эффективности его работы явно недостаточна.

Экономическая ответственность работников ЗАО  «Эколаб» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то здесь ситуация складывается еще  более плачевная. Единственным проявлением  данных форм является вынесение благодарности  персоналу ЗАО «Эколаб» за достигнутые результаты (объемы продаж и/или отсутствие жалоб со стороны покупателей), а также звание «Лучший работник года» (по тем же критериям).

Таким образом, мотивация, как функция  управления, на данном предприятии  выражена слабо, что выражается прежде всего в высокой текучести. Это несомненно оказывает самое пагубной воздействие на результаты работы ЗАО «Эколаб». Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности ЗАО «Эколаб»: объем продаж, выручку, прибыль, прежде всего потому, что большое значение в увеличении объема продаж, и, как следствие, выручки и прибыли, принадлежит именно совершенствованию работы с клиентами, улучшению качества обслуживания, что невозможно без непосредственной заинтересованности рядовых работников в улучшении этих показателей. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим  образом:

1. Общая схема долевого участия  в прибыли 

2. Часть групповой премии (процент  от премии подразделения, находящегося  в его ведомстве)

3. Вознаграждение за сверхурочную  работу

4. Предложение о долевом участии  в бизнесе

На  данном предприятии довольно хорошо поставлен процесс планирования, В разработке планов принимает участие  весь руководящий состав ЗАО «Эколаб»: генеральный директор, начальник отдела кадров, коммерческий директор, главный бухгалтер.

Особое  внимание обращает на себя тот факт, что в ЗАО «Эколаб» отсутствует долгосрочное планирование, являющееся непременным условием стратегического планирования, необходимого для выживания в условиях рынка. Краткосрочные планы составляются период в 1 – 2 года, не более. Это говорит о серьезных просчетах в деятельности руководства.

Это выливается в то, что у ЗАО «Эколаб» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует миссия, как таковая.

Формулировка  миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому  управлению. Ведь миссия – это глобальная, общая цель, выработка которой означает определение направления движения предприятия.

Миссия  организации дает субъектам внешней  среды общее представление о  том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время  она способствует формированию имиджа организации.

Хорошо  сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие  и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия  от других ему подобных.

Миссия  для ЗАО «Эколаб» может выглядеть следующим образом:

ЗАО «Эколаб» - это организация, первостепеннейшая цель которой – удовлетворение потребности наших клиентов в высококачественных товаров наравне с высококачественным обслуживанием, чтобы каждый покупатель чувствовал себя единственным и незаменимым для каждого нашего сотрудника".

Стратегическое видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь. Стратегическое видение необходимо руководству организации для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение – обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства.

Стратегические  цели ЗАО «Эколаб» в увязке с финансовыми можно

представить в виде следующей таблицы:

 

Стратегические  и финансовые цели ЗАО «Эколаб»

1. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ	2. ФИНАНСОВЫЕ ЦЕЛИ
1.Расширение  сети фирменных магазинов завоевание  репутации лидера в глазах  клиентов и конкурентов	1. Создание  более диверсифицированной базы  для получения прибыли.
2. Снижение издержек производства  и реализации по сравнению  с основными конкурентами.	2. Признание  прочного финансового положения  фирмы.
3. Повышение качества, разнообразия  ассортимента продаваемой продукции	3. Увеличение  среднего роста продаж продукции  до 15% в год.
4. Улучшение обслуживания клиентов	4. Повышение рентабельности до 30%.

 

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации  можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации  держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной  культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень  ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший  работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель».. Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.