Отличия управление персоналом от управление человеческих ресурсов

align="justify">     Современные корпорации, пронизанные творческим духом, выступают как ячейки новой профессиональной культуры. Ядро кадрового потенциала таких корпораций образуют когорты транспрофессионалов - людей, способных за счет рефлексивной организации коллективного мышления эффективно и творчески работать в различных полупрофессиональных средах. Команды транспрофессионалов создаются и активно используют виртуальные формы самоорганизации. Переход к новому типу профессионализма и образует содержание той микрореволюции, которую переживают многие профессии в настоящее время. Адекватной формой профессиональной самоорганизации становятся профессиональные сети различной конфигурации, позволяющие при необходимости формировать команды транспрофессионалов для комплексного решения различных проблем. В отсутствие развитых форм партиципаторной организационной культуры в нашей стране распространение получили: номенклатура (при доминировании бюрократической организационной культуры), блат (при доминировании органической) и коррупция (при доминировании предпринимательской).

     Очевидно, что для таких новых форм организации  профессиональной деятельности нужна  новая когорта менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового  менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, установим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.  
 
 
 
 
 
 
 

  ОТЛИЧИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА  ОТ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ 

  1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд работников на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.  

  2. Обретение управлением человеческими  ресурсами стратегического измерения  делает кадровую политику более  активной в отличие от пассивной  и реактивной политики, характерной  для традиционных моделей управления персоналом.  

  3. Ответственность за реализацию  более активной кадровой политики  возлагается также и на линейных  менеджеров (руководителей структурных  подразделений), а это означает, что  кадровая работа руководителей  всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.  

  4. Происходит переориентации системы  кадрового менеджмента на индивидуальную  работу с персоналом, а, следовательно,  с доминировавших в управлении  персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.  

  5. Если традиционно менеджер по  персоналу должен был стремиться  сэкономить на издержках, связанных  с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован  в долговременных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.  

  6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.  

  7. Новая система кадрового менеджмента  предполагает сильную и адаптивную  корпоративную культуру, стимулирующую  атмосферу взаимной ответственности  наемного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации  сделать ее “лучшей компанией” за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.  

  Технология  управления человеческими ресурсами  дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

  относительно  хорошо развита система адаптации  к внешнему и внутреннему рынку  труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального  роста и ротации кадров);

  имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие  группы);

  используются  системы оплаты, построенные на принципах  всестороннего учета персонального  вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

  поддерживается  довольно высокий уровень участия  отдельных работников и рабочих  групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

  применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

  функционирует разветвленная система организационной  коммуникации, обеспечивающая двух- и  многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации. 

  Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) подходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.  

  В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода. Во-первых, рационалистический, когда высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Во-вторых, гуманистический, когда ответственность за создание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах — научной организации труда и человеческих отношений.

  Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и взаимной ответственности.  

  Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента — управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения “работодатель — наемный работник” на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг — все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.  

  Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и современных подходов. Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

  Тем не менее, сколь бы сомнительными с концептуальной точки зрения и амбивалентными в морально-психологическом плане не выглядели результаты практического применения технологии управления человеческими ресурсами, микрореволюция в кадровом менеджменте за последние годы набирает темпы во всех развитых странах. И эта микрореволюция предъявляет совершенно новые требования к менеджеру по персоналу.  
 
 
 
 

     СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

1.Управление персоналом, Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина, 2004.

2. Аппенянский  А.И. Человек и бизнес. Путь совершенства - М.: Барс, 2007

3.Дэвид  Пэйтон «Основы менеджмента». Пер.с  англ.под ред. Ю.Н.Каптуревского  - СПб.: Питер,2008

4. Егоршин  А.П. Управление персоналом. Учеб. пособие для вузов - Нижний  Новгород,2005

5. Кочетков  А.И. Основы управления персоналом. Акад. нар. хоз-ва при правительстве РФ - М.: ТЕИС,2005

6. Магура  М.И. Поиск и отбор персонала.  Настольная книга для предпринимателей  руководителей кадровых служб  и менеджеров - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез",2008

7. Пугачев  В.П. Руководство персоналом организации. Учеб. для вузов по спец."Менеджмент" - М.: Аспект Пресс ,2006

8. Управление  персоналом. Энцикл.словарь. Под  ред. .А.Я.Кибанова - М.: ИНФРА-М ,2007

  9.http://business.polbu.ru/personnel_management/ch02_ii.html