Отраслевой анализ ГМК "Норильский Никель"

    - Фирмы-сторожилы очень уверенно  чувствуют себя на данном рынке,  и «охраняют» свои каналы сбыта;

    - данная отрасль сильно зависим  от политического фактора. Экспорт  контролируется Минфином и Правительством  РФ.

    Вывод: существуют высокие барьеры, мешающие новым компаниям входить в отрасль.

    3) Влияние на конкуренцию  в отрасли товаров-субститутов:

    Угроза  конкуренции, вызванная товарами-субститутами, очень низкая, так как пока не существует такого товара, который  бы смог заменить никель. Но компания   Норильский никель, как уже говорилось раньше, тесно взаимодействует с Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.

    4) Конкурентная сила поставщиков:

    Поставщики  не являются весомой конкурентной силой, так как они конкурируют между  собой, чтобы заключить договор-поставки с таким мировым гигантом как  Норильский никель.

    5) Конкурентная сила  покупателей:

    Покупатели, как и поставщики, не являются весомой конкурентной силой. Компания Норильский никель проводит ежегодные тендеры, победители которых напрямую закупают металл у компании.

    Вывод: конкурентная стратегия компании Норильский никель тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил. 

1.6 Ключевые факторы успеха

    КФУ – это те факторы, которым фирмы  должны уделять особое внимание, так  как они определяют успех (или  провал) фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на ее прибыльность.

    1). КФУ, зависящие от технологии:

    - высокая степень овладения существующими  технологиями

    - возможность инноваций в производственном процессе

    2). КФУ, относящиеся к производству:

    - низкая себестоимость продукции

    - высокая степень использования производственных мощностей

    - доступ к квалифицированной рабочей  силе

    3). КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

    - высокая степень овладения определенной  технологией

    4). КФУ, связанные с организационными возможностями:

    - высокий уровень информационных систем

    - способность быстро реагировать  на изменяющуюся рыночную ситуацию

    5). Прочие КФУ:

    - благоприятный имидж

    - общие низкие затраты

    - доступ на финансовые рынки. 

1.7 Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

    - Потенциал роста отрасли весьма обширен, так как за последние два года цены на никель удвоились. Среди основных причин роста цен эксперты выделяют значительное повышение спроса на металл в условиях ограниченного предложения. По прогнозам Международной группы по изучению никеля, производство металла в 2004 году составит около 1,28 млн тонн, а потребление - 1,3 млн тонн. Ожидаемый разрыв между спросом и предложением будет покрываться за счет запасов компаний, предполагают эксперты.

    - Возможность прихода в отрасль или ухода из нее крупных фирм минимален, так как все фирмы-конкуренты, как уже отмечалось ранее, примерно равны по  своим размерам и объемам производства, они находятся примерно в равных условиях.

    - В настоящее время компании  объединяются в вертикально-интегрируемые  холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся, таким образом, обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен, и этот процесс будет продолжаться.

    - Преимущество в технологии, за  которое постоянно борются компании данной отрасли, может изменить обстановку внутри отрасли, делая возможным производство товаров более высокого качества с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для отрасли в целом. Это наиболее важный фактор, который может повлиять на расстановку сил на мировом рынке никеля в будущем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Ситуационный  анализ

     Разработка  стратегии это ключевой момент для  любой компании, и особенно для  таких мировых гигантов как  Норильский никель. Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании внутренней и внешней среды компании, полученной в результате исследования.

    Степень вертикальной интеграции: компании, объединяются в вертикально-интегрируемые холдинги с замкнутым циклом производства и стремятся таким образом обеспечить стабильность в работе благодаря устойчивой загрузке мощностей и уменьшению влияния биржевых цен.

    Легкость  выхода на рынок и  ухода с рынка: отрасль является чрезвычайно капиталоемкой, требующей высоких инвестиционных расходов. Например, чтобы построить новый горно-обогатительный комбинат, необходимо обладать финансовыми ресурсами в 1 миллион долларов.

    Технологии/инновации: компания тесно взаимодействует с Российской академией наук, целью данного сотрудничества является разработка и реализация приоритетных, высокотехнологичных проектов, создание конкурентоспособного импортозамещающего оборудования и материалов в области водородной энергетики и топливных элементов.

    Экономия  на масштабах производства: все компании имеют практически одинаковые производственные издержки, однако возможна экономия на транспортировке крупных партий продукции одному клиенту и на покупке партий сырья. 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.1 SWOT-анализ

    Цель SWOT – анализа – предоставить выводы о сильный и слабых сторонах деятельности предприятия в связи с внешними возможностями и угрозами.

 

2.2 Определение стратегических  подходов

    Предприятия горно-металлургического сектора  представляют собой комплекс заводов, фабрик, производств и рудников, объединенных единым технологическим  процессом. В общем виде технологический  процесс в горной металлургии  состоит из трех блоков: добыча сырья (рудники), обогатительное производство и металлургия.

    В силу специфики можно выделить ряд  отличительных особенностей предприятий  горной металлургии:

    В то же время есть и ряд особенностей, связанных с деятельностью этих предприятий в рыночной среде:

    Вышеперечисленные особенности накладывают существенный отпечаток на организацию деятельности горно-металлургических предприятий (ГМП), на принципы управления и существование в конкурентной среде. Таким образом, даже этих выделенных отличительных факторов достаточно, чтобы утверждать, что предприятия горно-металлургического сектора имеют существенные особенности, не позволяющие им использовать универсальные подходы к формированию промышленной политики и общие инструменты стратегического маркетинга.

    С другой стороны, динамика изменений  внешней среды, развитие мирового хозяйства  дают новые вызовы:

    Вышеприведенные рассуждения и выделенные существенные факторы позволяют нам сделать вывод о необходимости синтеза новой концепции стратегического маркетинга применительно к промышленным предприятиям горно-металлургического сектора. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  использованной литературы:

    1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

    2. Базилевич Л.А. Автоматизация  организационного проектирования. Л.: Машиностроение, 1989.

    3. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева  Л.К. Модели и методы рационализации  и проектирования организационных структур управления. Л.: ЛФЭИ, 1991.

    4. Блейк Р.Р., Моутон Д.С. Научные  методы управления. Киев: Наукова  думка, 1990.

    5. Борманн Д., Воронина Л., Федерманн  Л. Менеджмент. Предпринимательская  деятельность в рыночной экономике. Гамбург: S+W, 1992.

    6. Васильев Ю.П. Управление развитием  производства. Опыт США. М.: Экономика, 1989.