Персоналды басқару

Американдық фирмалардың  персоналды басқару әдістері бойынша қызметкерлер жұмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына сай келуі керек.

Жапондық фирмалардың  персоналды басқару әдістері қызметкердің жеке әлеуеті мен білім сапасына негізделген.

Әр елдің өз ұлттық дәстүрлерімен  байланысты ерекшеліктері бар. Жапонияда  менеджерлер өз қызметкерлерінің жұмыс  уақытынан тыс өмір жағдайын, отбасын  зерттейді, ал американдықтар мұны керісінше  жеке өмірге араласу деп санайды. Жапонияда жұмысшыны ұзақ уақыт мерзіміне жалдайды және еңбек ақысы жұмыс жасаған жиынға байланысты жоғарылап отырады.

Өндірістің маңызды факторларының  бірі жұмыс күші болып табылады, жұмыс күшін тиімсіз пайдалану  өндіріс тиімділігіне әкелмейді. Кадр бөлімінің қызметкерлері тек іс өндірісімен ғана айналысады. Жұмысқа қабылдау бұйрықтарын, басқа қызметке ауыстыруды, жұмыстан босатуларды хаттау, табельдік есептер құрумен, демалыс графиктерін жасаумен, т.б. Нарықтық экономика жағдайда кадрлық қызмет бағытының толық өзгерісін және шетел тәжірибесін зерттеу мен оны Қазақстан нарығына бейімдеу негізінде заманауи персоналды басқару әдістеріне көшу қажеттілігі туындады.

АҚШ-та фирма персоналын басқару қызметін арнайы кадр бөлімі атқарады. Оның құрамына еңбек қатынас  бөлімі, жұмысбастылық бөлімі, персоналды басқару, еңбек ақы, еңбек жағдайы және зақым келтірумен күрес, персоналды оқыту және дамыту, есеп пен іс өндірісі кіреді. Жұмысты жоғары білікті мамандар атқарады:  әлеуметтанушылар, басқару ісінің мамандары, еңбек қатынастары мамандары. Кадрлық қызмет персоналды дайындау мен қайта даярлау бағдарламаларын жүзеге асырады және жұмыскерлерді мотивациялау іс-шараларын жүзеге асырып, жетілдіріп отырады.

Жапония компанияларында  екі бөлім бар, олардың өзінің кызметтері мен құрылымы жағынан батыс ұйымдарына ұқсастығы жоқ.

Оның бірі - жалпы мәселелер  бөлімі (сому-бу), ол заңдық мәселелермен, ішкі өндірістік қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік мекемелермен, сауда  ассоциацияларымен және туыстық  компаниялармен қатынас орнату, құжаттық істермен  айналысады.

Келесі бөлім - кадр бөлімі (дзин-дзибу) сому-будың тармағы ретінде  қарастырылады, алайда кәсіпорын белгілі  бір деңгейге қол жеткізген уақытта  одан бөлініп шығады. Кадр мәселелері бойынша  орталық бөлімше ретінде  қызмет атқарады. Жапонияда персоналды басқару қызметінің негізгі бағыттары: персонал әлеуетін дамыту; персонал әлеуетін толық пайдалану; топтық қызметті дамыту; толық жұмысбастылыққа кепілдік беру; еңбек қатынастарын тұрақтандыру; еңбек мотивациясын өсіру; еңбек жағдайын жақсарту.

АҚШ-тың еңбек сферасындағы маңызды элементі фирмадағы еңбек  қатынасы мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны  жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару, соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен  қайтару үрдісін қамтиды. Фирмаға  жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде  фирмалардың стратегиялық дамуы мен қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы.

Қазіргі заманғы  менеджерлер кадрын дайындау мен қайта дайындауда жалпы және жеке фирмалардың деңгейінде аса мән юеріледі. Әр компанияның қайта дайындаудың өз жүйесі бар.

Жапондық фирмалар бір  жұмысшының оқуы үшін американдықтарға қарағанда үш-төрт есе көп шығынданады. Жапонияда үздіксіз оқу үрдісі еңббектің бір бөлігі болып саналады. Әр жұмысшы оқуға күніне сегіз сағат уақыт бқледію Оның төрт сағаты жұмыс есебінде, ал қалған төрт сағаты жеке есеппенн жүзеге асырылады.

Фирмаларда кәсіби оқытудың жапондық жүйесінің негізі болып  «мықты жұмысшы» концкпцияы саналады. Оның мақсаты - жұмысшыларды бір мамандық бойынша ғана емес, кем дегенде екі-үш мамандық мамандық бойынша іріктеу мен дайындап, кейін өмір бойына біліктілігін арттыру.

Индустриалды дамыған елдердің фирмаларындағы адам ресурстарын басқару тәжірибесі мен теориясында бл жұмыстың үйымдастырылуына және мазмүндылығына қатысты екі негізігі қарама-қарсы әдістер бар. 
Американдық фирмаларда адам ресурстарын басқару әдістері бойынша қызметкерлер жүмыс орнының қызметтеріне, мәселелеріне, қызметтік міндеттемелеріне, еңбек жағдайына, еңбек әрекетінің талабына (ағымда мәселелерге қалыптасу) сай келуі керек.

Жапондық фирмалардағы адам ресурстарын басқару әдістері қызметкерлердің жеке әлеуеті мен білім сапасына бағытталған. 
«Американдық» немесе «нарықтық» әдіс кезінде адам ресурстарын басқару құралдары негізінен сыртқы еңбек нарығына, экономика жағдайына, нақты тауар сұранысына және т.б. бағытталған. 

Бұл тәсіл жүмыс күшінің молдығы мен жұмыссыздықтың шарықтауынан сұранысқа қарағанда көп болуына байланысты кәсіпкерлердің қажет жүмыс күшін оңай тауып алуына мүмкіндік туды, ал үкімет әлеуметтік қамту бағдарламасын жасу арқылы жүмыстан шыққандар үшін жеңілдік жасай отырып, әлеуметтік шиеленісушілікті әлсіретіп отырады. 
Бүл жағдайларда өндіріс тиімділігін жоғарлатудың негізгі фкторлары ретінде технологияны түрақты жетілдіру болып саналады, ал жүмыскер болса тек өндірістік процеске керек белгілі бір шекарада қимылдайтын, анық белгіленген тәртіп бойынша жүмыс істейті қосымша тірек ретінде ғана қабылданады.

 

№	Американдық үлгі	Жапондық үлгі
1	Шешім қабылдаудың  жекелеген үлгісі	Консенсус қағидасына негізделген шешім қабылдау үрдісі
2	Жеке жауапкершілік	Ұжымдық жауапкершілік
3	Басқарудың  нақты қалыптасқан құрылымы	Басқару әдісін құрудың формалды емес жолы
4	Нақты қалыптасқан – басқару үрдістері	Басқарудың  жалпы формалды емес үрдісі
5	Басшылық тарапынан  жеке бақылау	Басқарудың  топтық формасы
6	Жылдам бағалау  және ілгерілеу	Баяу бағалау  және ілгерілеу
7	Кәсіби дағдылар мен әрекеттерді іріктеу үрдістеріне  бағытталу	Басшыларды  іріктеу барысында бақылау мен  үйлестіру мүмкіндіктеріне бағытталу
8	Даралыққа бағытталған  басшылық стилі	Топқа негізделген  басшылық стилі
9	Басшылардың жеке нәтижелерге жетуге бағытталуы	Басшылардың топта  жеке және топтық жетістіктерге жетуге бағытталуы
10	Қол астындағылармен  формалды қызметтік қарым-қатынас	Қол астындағылармен  жеке, формалды емес қатынастар
11	Жеке нәтижелер  мен жетістіктерге негізделген  алға ілгерілеу	Жұмыс дәрежесі мен жоғарылығы бойынша ілгерілеу
12	Маманданған кәсіби (аз ғана мамандарды  дайындау) дайындық	Маманданбаған кәсіби (әмбебап түрдегі басшыларды дайындау)дайындық
13	Өнімділік пен  жеке нәтижелермен еңбекақы төлеу көлемінің  тығыз байланысы	Еңбекақы көлемін  басқа факторларды ескеру арқылы анықтау (жұмыс дәрежесі, топтың жұмыс көрсеткіштері және т.б.)
14	Қысқа мерзімді жұмысбастылық	Ұзақ мерзімді жұмысбастылық

 

1- cурет - Персонал еңбегін ынталандырудың Американдық және Жапондық үлгісі

 

Яғни осы кестеге салыстырмалы түрде қарайтын болсақ, АҚШ- да  адамды жұмысқа алу барысында оның біліктілігіне, еңбек әрекетінің талабына, еңбекақы көлеміне, жұмыс барысында техникалық жағдайларына көп назар бөлінеді. Бірақ мұндағы қызметкерлек өз жұмыстарына деген ынта – жігерімен , жауапкершілігімен , біліктілігімен белгілі бір нәтижеге жете білуімен көзге түседі. Ал Жапония мемлекетінде болса адамның психологиялық жағдайы басты функция болып табылады. Бұл мемлекеттің персоналдары жұмыс атқару барысында достық қарым- қатынаста болуды мақсат етеді. Сондай – ақ жұмысқа орналасу барысында олар қосымша тағы мектептерден білім алады. Ол мектептерде білім алуларының себебі, өзін қоршаған адамдар мен жақсы қарым – қатынас орната білу.

Еліміз тәуелсіздік  алған күннен бастап ,алдына көптеген жоспарлар мен мақсаттарды койды. Оған жетудің жолдарын іздестірді. Бәрімізге белгілі , АҚШ және Жапония әлемді алақанында ұстап түрған мемлекеттер. Олардың жүргізіп отырған саясатына барлық мемлекеттер қызыға әрі қызғана қарайды. Менің бұл 2 мемлекетті салыстырмалы түрде алған себебім, Қазақстан жаңа экономикалық саясатқа өту барысында, көп жағдайда осы мемлекеттердің персоналды басқару тәжірибесіне сүйенеді. АҚШ қызметкерлерінің тез нәтижеге жете білуі, әрі озық технологияларды пайдалануын қоштаса , Жапония персоналдарының арасындағы досық қарым – қатынасына , уақыт ағымына сай өте қажетті технологияларды шығара білуі, өте жоғары дәрежелі қызметкерлерінің болуыне еліктейді. Шетелдік тәжірибені пайдалана отырып , еліміз болашаққа нық қадам басуда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның ұйымдастырушылық-экономикалық қызметін талдау

 

2.1.   «ГНПФ»ЖЗҚ» АҚ-ның жалпы ұйымдастырушылық  сипаттамасы

 

 Бүгінгі «ГНПФ»ЖЗҚ» –етуді реформалаудың Қазақстандық тәжірибесі қазірдің өзінде әлемдік деңгейде ең табысты үлгінің бірі ретінде бағаланып отыр. Сонымен қатар жинақтаушы зейнетақы жүйесіне көшу жоспарлы түрде жүзеге асырылады және 2038-2040 жылдарға дейінгі кезеңде түпкілікті аяқталады деп болжануда.

      «ГНПФ»ЖЗҚ АҚ-ның нарықтағы қызметі «Зейнетақымен қамсыздандыру туралы» Қазақстан Республикасының 1997 жылғы 20 маусымдағы №136-1 Заңының ережелерімен, қазіргі заңнамамен, Қазақстан Республикасы Үкіметінің, Қазақстан Республикасы Қаржы нарығын және қаржы ұйымдарын реттеу мен қадағалау агенттігінің Қазақстан Республикасы Еңбек және халықты әлеуметтік қорғау министрлігінің нормативтік құқықтық актілерімен, Қордың Жарғысымен реттеледі.

Қор жарналарды тартуды салымшылармен міндетті, ерікті және ерікті кәсіби зейнетақы жарналарының есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы келісім-шарттар жасасу жолымен жүзеге асырады. Келісім-шарттарды уәкілетті тұлғалар (операциялық бөлімшенің қызметкері, сату бөлімшесінің қызметкері, агенттер) белгіленген тәртіпте жасасады. Агенттер келісім-шарттарды сенімхаттар негізінде жасайды. Жасасылған келісім-шарттардың негізінде Қор салымшыларға дерекқордан жеке зейнетақы шоттарын (ЖЗШ) ашады, келіп түскен зейнетақы жарналарының, өсімпұлдың, басқа ЖЗҚ-дан аударылған зейнетақы қаражатының, есептелген инвестициялық кірістің дербестендірілген есебін жүргізеді.

 «ГНПФ»ЖЗҚ» акционерлік қоғамының акционерлер құрылымы: 

- Қазақстан  Республикасының Ұлттық Банкі  -90,01%

- Еуропа қайта құру және даму банкі – 9,99%

 Банк-кастодиан: Қазақстан Республикасының Ұлттық Банкіндегі Салымшылардың саны: 1 млн. 761 мың адамнан артық, ал  ГНПФ-тың меншікті капиталы: 14  млрд. теңгеден артық екенін көрсетті.

     ГНПФ  салымшыларының жинақталған зейнетақы  қаражаты: 285 млрд. теңгеден артық,  оның ішінде: салымшылардың инвестициялық  табысы (қызмет басынан бергі): 120 млрд. теңгеден артық.

    Жалпы «ГНПФ» ЖЗҚ» АҚ-ның ұйымдық құрылымы төмендегі көрсетілген 1-суреттегі мәліметтерге қарағанда Жинақтаушы зейнетақы қоры Директорлар Кеңесі, ары қарай Басқарма оның құрамына Басқарма Төрағасы және 4 Басқарушы Директорлардан тұрады. Ішкі аудит бөлімі өзінше бір бөлім болып табылғандықтан басқармаға тәуелді емес, тек Директорлар Кеңесіне бағынады. Әрбір Басқарушы Директор тек өз өкілеттілігіне тікелей байланысты бөлімдерді басқарады

 

 

 

 

 

 

 

1-сурет - «ГНПФ»  ЖЗҚ» АҚ-ның ұйымдық құрылымы

 

Бөлім өзінің іс-әрекетін Қазақстан Республикасының конституциясын, «Қазақстан Республикасның зейнетақымен қамсыздандыру» туралы Қазақстан Республикасының заңын, басқа да Қазақстан Республикасының нормативті құқықтық актілерін, Қор жарғысын, акционерлердің жалпы жиналысындағы шешімдерін, Қордың Директорлар Кеңесін, Қордың ішкі нормативтік және күнтізбелік құжаттарын, Қордың сапа менеджменті жүйесінің құжаттарын, сонымен қатар Қордың зейнетақымен қамсыздандыру Ережесін басшылыққа ала отырып жүзеге асырады.

 Бөлімнің  құрылымын және штаттағы адамдар санын Қордың атқарушы органның жетекшісімен бекітілген штат кестесімен белгіленеді. Бөлім бастығы Қордың міндеттерді бөлу бұйрығына сәйкес Қордың іс-әрекетін басқаратын жетекшіге тікелей бағынады.