Персоналды басқару

 Персоналды басқару тұжырымдамасының «ұлттық нақышы» бар деп есептелінеді. Мысалы, АҚШ – та ол прагматикалық түрде; адам мұқият сақтықпен қарайтын және салымдарды толық қайтара алатын ресурс есебінде қарастырылады, ал Жапонияда  адам тек ресурс қана емес, сонымен бірге өз бетінше құндылық; бұл жерде корпорациялық мәдениет пен ұйымдастырушылық бағалылықтардың рөлі айтарлықтай жоғары. Қазақстанда персонал өзінің нағыз тұжырымдамасына әлі «қолы жеткен жоқ», бірақ отандық дәстүрлі көзқарас әрбір персоналды «өгей бала» түрінде қарау қалыптасқан.

 Персоналды басқару әдістері – бұл ұйымның алға қойған мақсаттарына жету үшін басқарушылық объектіге әсер ететін әдістердің жиынтығы.

 Персоналды басқару әдістері төмендегіше топтастырылады:

1. ұйымдастырушы - әкімшілік;     
2. экономикалық;     
3. әлеуметтік-психологиялық.

Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері еңбек тәртібінің қажеттілігін, жауапкершілікті, адамның белгілі бір ұйымда тікелей директивалық нұсқауларға негізделген жағдайларға еңбек ету керек екенін түсінген саналы себепке (мотивке) бағытталған. Ұйымдастырушы-әкімшілік әдістері негізінде жетекшінің билігіне, оның құқығына, тәртіпті ұйымдастыру мәніне және жауапкершілігіне тіреледі.

Экономикалық әдістер қызметкерлерді экономикалық ынталандыруына негізделсе, ал әлеуметтік-психологиялық әдістер оның әлеуметтік белсенділігін жоғарылату мақсатында қолданылады. Экономикалық әдістердің көмегімен ұжымның, жеке жұмыскерлердің ынталандыруы орындалады.

Персоналды басқарудың мазмұны – кәсіпорынның тиімді әрекет етуі мен ондағы жұмыс істейтіндердің жан-жақты дамуын қамтамасыз ету мақсатында жұмыскердің еңбек ету сапасын пайдалану үшін жағдай жасау, кәсіпорын деңгейіндегі жұмысшы күшін қалыптастыру, бөлу, қайта бөлу процестеріне өзара байланысқан ұйымдастырушы-экономикалық және әлеуметтік шаралардың көмегімен жүйелі, жоспарлы түрде ұйымдастырылған әсері.

 

 

 

 

ПЕРСОНАЛ ҚЫЗМЕТІ ЖӘНЕ ОНЫҢ ӘРЕКЕТ ЕТУІНЕ ҚОЙЫЛАТЫН  НЕГІЗГІ ТАЛАПТАР.  

 

Кадрлар қызметінің негізгі мәселелері. Нарықтың қалыптасуы бүгінде бұрынғы ескі ойлар, әдістер мен тәсілдер негізінде кадрлар қызметін шешуге мүмкін болмайтын жаңа мәселелердің қатарына қойып отыр. Бүгінгі таңда күрделі мәселелердің бірі ретінде кадрлар жұмысын қайта құру өткір түрінде белгілі болып тұр.

Экономиканың барлық салаларындағы  сияқты өнеркәсіпте де:

1. өндірісті үдету мәселелері;
2. оның тиімділігін жоғарылату; 
3. ардақты және тапшы кадрлық ресурстарды дұрыс пайдалану

кәсіпорындардың олар үшін жаңа экономикалық жағдайларға үйрену және өмір сүруі  үшін алдыңғы қатарға шығып, ең маңызды  мәнге ие бола бастады.

Нарық жағдайында кәсіпорынды жұмысқа  дайындауды жақсарту үшін бізге қысқа  мерзім ішінде кадрларға байланысты жұмыс жүйесін –кадрларды бағалау  және; аттестациялау іріктеу; даярлау; біліктілігін жоғарылату; жетекші қызметкерлерге резервтер дайындау жұмысын толығымен қайта құру керек. Сонымен қатар, кадрлар қызметіндегі жұмыскерлердің де өздерінің кәсіби деңгейлерін жоғарылатулары керек, барлық деңгейдегі жетекшілер өздерінің қол астындағы жұмыскерлердің потенциялын тиімді пайдалануда, дамытуда және айқындауда іс жүзінде жауапкершілігін күшейтуі керек.

Персонал қызметін ұйымдастыруға  және оны ресурспен қамтамасыз етуге  қойылатын негізгі талаптар. Кәсіпорынның кадрлық қызметі – кәсіпорынды басқару шеңберінде таңдалған саясат бойынша басқаруға бел буған қызметтегі тұлғалармен қоса арнайы құрылымдық бөлімшелердің жиынтығы.

Бүгінде отандық кәсіпорындардың  кәсіпорындардың кадрлар бөлімінің  қызметі жұмыс күшін жалдау, жұмыстан босату, іс-қағаздарын жүргізу, оқытуды  ұйымдастыру, кадрлардың біліктілігін жоғарылатуы және қайтадан даярлау  жұмыстарымен шектеледі. Көбіне ұйымдарда  әлеуметтік мәселелерді шешу үшін әлеуметтік зерттеу және қызмет көрсету қызметтері өз алдында жеке құрылады. Әр түрлі  кадрлық жұмыстармен зауыт басқармасының  басқа бөлімдері: еңбек және еңбекақы ттөлеу бөлімі; жоспарлау бөлімі; кәсіподақтық ұйымы; қауіпсіздік техникасы бөлімі, бас технолог қызметі; техникалық оқыту  бөлімі және т.б. бөлімдері айналысады.

Персоналды басқару және оның жұмыс істеуіне қажетті жағдайларды жасау үшін керекті мәселелерді орындау қажет.

Олардың ішіндегі ең маңыздылары:

1. әлеуметтік-психологиялық диагностика;
2. топтық және жеке адамдардың қарым-қатынастарын, басшылықтың көзқарасын талдау және реттеу;
3. өндірістік және әлеуметтік дау-жанжалды және есеңгіреуді болдырмауды басқару;
4. кадрларды басқару жүйесін ақпараттық қымтамасыз ету;
5. жұмыспен қамтуды басқару;
6. бас лауазымды қызметтерге үміткерлерді іріктеу және бағалау;
7. кадрлық потенциалды және персоналдың қажеттілігін талдау;
8. кадрлар маркетингі;
9. іскерлік мансапты жоспарлау және бақылау;
10. жұмыскерлердің кәсіби және әлеуметтік жағдайға тез бейімделуіне жағдай жасау;
11. еңбек мотивациясын басқару;
12. еңбек қатынастарының құқықтық мәселелерін қамту;
13. психофизиология, еңбектің эргономикасы мен эстетикасы туралы жұмыстарды басқару.

Егер әміршілдік-әкімшілдік жүйесіндегі  бұл мәселелер екінші дәрежеде болса, нарыққа өту жағдайында олар алдыңғы  қатарда орын алып, оның шешілуіне  әрбір ұйым мүдделі болып отыр.

Кадрлар қызметін басқарудағы ұйымдастырушылық құрылымы. Персоналды басқару – бұл функция тек қана кадрлар қызметіне жатпайды. Осы және басқа да бағыттағы жұмысқа өз құзырының көлемінде персонал басқарудың басқа да субъектілері - өндірістік бөлімшелердің сызықтық жетекшілері оған бағынатын мамандарымен бірге міндетті түрде қатысады.

Басқарудың жоғары сатыларында стратегиялық сипаттағы мәселелер шешіледі: кадрлар саясаты, оны орындаудың стратегиясы мен тактикасы және оны орындаудың тапсырмалары, әдістемелік пен нормативтік материалдарды жасау тапсырмалары қалыптасады, оның орындауына бақылау қойылады және кадрлармен жұмыс істеу бойынша барлық бөлімшелерде жалпы жетекшілік жасайды.

Қазіргі жағдайда кадрлық қызмет кадрлармен жұмыстың барлығында ұйымдастырушы және үйлестіруші болуы қажет. Ол құрылымдық бөлімшелерде кадрлар саясатын жүзеге асыруда бақылаушы функциясын, еңбекақы төлеуді, жұмыскерлерге медициналық қызмет көрсетуді, ұжымдағы әлеуметтік-психологиялық жағдайды, жұмыскерлерді әлеуметтік қорғауды қадағалауы керек.

Ұйымның персоналын басқару жүйесі–персоналды басқарудың функциясын жүзеге асыратын жүйе. Ол жалпы және сызықтық жетекшіліктің кіші жүйелерінен, сонымен қатар, біркелкі функцияларды орындауға мамандырылған функционалды кіші жүйелердің қатарынан тұрады:

- жалпы және сызықтық жетекшіліктің кіші жүйесі 

- персоналды жоспарлау және маркетингтің кіші жүйесі

- персоналды жалдау және есепке алуды басқарудың кіші жүйесі

- еңбек қатынастарын басқарудың кіші жүйесі

-  еңбек етуді қалыпты жағдайлармен қамтамасыз етудің кіші жүйесі

-  персоналдың дамуын басқарудың кіші жүйесі

-   персоналдың мінез-құлқын мотивациялауды басқарудың кіші жүйесі

-   әлеуметтік дамуды басқарудың кіші жүйесі

- басқарудың ұйымдастырушылық құрылымын дамытудың кіші жүйесі

- персоналды басқару жүйесін құқықтық қамтамасыз етудің кіші жүйесі

- персоналды басқару жүйесін ақпараттық қамтамасыз етудің кіші жүйесі

 

ПЕРСОНАЛ  ЕҢБЕГІНІҢ НӘТИЖЕСІН  БАҒАЛАУ 

 

 Персоналды бағалау- ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра білудің тиімділігі мен ұйым мақсаттарын орындауды анқытайтын процесс.

Әр персаналды жеке бағалаудың мәселесі – төмендегі қызметтерді дұрыс  шешу:

    -Марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау

    -Басқару

    -Персоналды дамыту

    -Қызметкерді тиімді пайдалану

    -Еңбек мотивациясы

Бағалау рәсімдерін бағытына қарай  бірнеше түрге бөлуге бөлады.

1.         бағалайтын объект бойынша:

    -іс - әркеті

    -мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы, жеке бастың қосқан үлесі және бөлім мен ұйымның жалпы нәтижесіне қосқан үлесі

    - жұмыскерлрдің жеке басына тән қасиеттің болуы.

2.         мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:

    -іс қағаздары

    -кадрлармен әңгімелесі нәтижесі

    -жалпы және арнайы дайындалған тестердің нәтижесі

    -пікірталасқа қатысудың нәтижесі

    -өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын жағдайларда көрсеткен мінезі.

3.   белгілі  бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімерін жүзеге асыру.

4.   ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға сәйкес қолданылатын критерийлер бойынша.

5.   субъектілер бойынша

6.   контингентті қамту дәрежесі бойынша

7.   мерзімі бойынша. 

 

ПЕРСОНАЛДЫ ОҚЫТУ

 

 Персоналды дамыту деп жұмыскердің біліктілігін жоғарылатуға бағыталған іс – шаралардың жиынтығын айтамыз. Ол ең алдымен төмендегіні қамтиды:

• Жалпы және кәсіби білім түріндегі қажетті білім, тәжірибе жинақтатып және кәсіпті игеруге оқыту:
• Біліктілігін жоғарылату, оның мәселесі-дамушы ҒТП-ке байланысты кәсіби білімі мен тәжірибесін жақсарту;
• Жетекшілік қызметке өткенде және жетекшінің мансабын қалыптастыруда қажет болатын танымдар мен дайындықтарды беретін басқару және жетекшілік ету мектебінде оқыту;
• Мағынасы бойынша басқа мамандықты игеру екінші білім алумен тең.

       Алдыңғы қатарлы ұйымдар өз қызметкерлерінің кәсіби дамуына еңбекақы қорының 2 % -дан  10%-ға дейін құрайтын айтарлықтай қаржы жұмсайды. «Дженерал моторс» сияқты компанияларда бұл сома жылына 1 млрд АҚШ долларын құрайды.

Кәсіби оқыту – персоналды дамытудың маңызды факторы.

Оқытуды ұйымдастыру мен оның мақсатына  сәйкес кәсіби оқытудың     екі түрін көрсетуге болады:

- Нақты мамандандырусыз

- Нақты мамандандыру.

-Оқытудың әдістері:

-Дәріс.

-Топпен талқылау.

-Жағдайды қолдан жасау.

-Жағдайды талдау.

-Басқару ойындары.

-Модельдеу.

 Қазіргі замандағы ұйымдарда кәсіби оқыту деп келесі кезеңдерден тұратын кешенді үзіліссіз процесті айтады:

-Қажеттілікті анықтау;

-  Жетекшілер мен мамандарды жұмысқа қабылдау кезінде оқыту;

-  Жетекшілер мен мамандар үшін жыл сайынға оқыту;

- Біліктілікті жоғарылату.

 

ПЕРСОНАЛ МОТИВАЦИЯСЫ

 

     Еңбек мотивациясы – бұл жұмыскерлердің еңбектік іс - әрекет арқылы қажеттіліктерді қанағаттандыруға деген ұмтылысы. Еңбек мотивінің құрамына мыналар кіреді:

- Қызметкерді қанағаттандыратын – қажеттілік:

-Осы қажеттілікті қанағаттандыру мүмкіндігі бар – игілік;

- Игілікті алуға қажет – еңбектік іс - әрекет;

-Еңбектік іс -әрекетті орындауға байланысты жұмсалған материалдық және моральдық тұрғыдан шығындар – баға.

     Мотивация – бұл, өзін және басқаларды өзінің жеке бастық мақсатына немесе ұйым мақсатына жету үшін жандандыратын, ынталандырып құлшындыратын процесс.     

Кәсіпорын басшыларының мотивациялық әркмақсаттары        

Басқарушының лауазымдық орындарды  қажетті       (кәсіптік) мамандығы  бір адамдар мен қамтамасыз етуі      

 Басқару еңбегінің тиімділігін арттыру         

кәсіпкерлік өсу және қызметте көтерілуі 

Осы мақсаттарды іске асыруды төмендегідей            мотивациялық құралдары қолданылады.

1. Күштеу (бұйрықтар, жарлықтар, міндеттеу, нұсқаулар)

2. Мадақтау немесе ынталандыру  құлшындыру (сыртқы және ішкі, моральдық және заттай еңбектің мазмұны мен сипатына қарай ынталандыру)

3. Көзін жеткізу (үгіттеу, идеологиялық және тәрбиелеу ықпалдары, түсініктемелер, келіссөз, кеңес және мәліметтер).

     Мотивацияны басқару міндеттеріне жататыны-амалдар мен құралдар жиынтығы. Басқарушы мұны негіздеген мақсатқа жету үшін ішкі қозғаушы күшті (мотивтерді) пайдаланады. 

     Әр адамның мінез-құлық ерекшеліктерінің өзіндік себептері бар. Біреулер жұмысқа жанын сала кіріседі, ал екінші біреулер қасақана бас тартады. Мұндайда мінез-құлықтағы мұндай ерекшеліктердің себеп-салдарын іздестіру қажет.    

 Біреудің тапсырмасымен адамдардың қандай жағдайда жұмыс істеп жатқандығын басшы әрқашанда біліп отыруы тиіс. Кезінде адамдарды қорқытып-үркітіп құл ретінде жұмсаған болса, келе-келе оларға бас бостандығы берілген, ерікті түрде бағынатын, жұмысты өз қалауынша істейтін жұмысшылар қатарына қосылды. Адамдар неғұрлым ерікті болған сайын, оларды басқару күрделене түсті.        

Бұл бағыттағы алғашқы жүйелі зерттеулер, біз жоғарыда атап көрсеткендей, АҚШ-та Э.Мэйо және оның қызметкерлері “Вестерн Электрик” компаниясындағы Хоторне  заводында жүргізген болатын. Бұл  зерттеулер көп жылдар бойы жүргізілді. Мұнда сыртқы жағдайлар, климат, жұмыс  бөлмесі мен машиналардың жарықтануы, сырлануы, жұмыс орнын ұйымдастыру, өндіріс процестерінің ара шамасын  реттеу т.б. жайттар зерттеледі.     

    Эксперименттер нәтижесін бағалау үшін қолайлы жағдай жасалды. Нәтижесінде байқалғаны: адамдар өзін құрметтеуді ұнатады.Алайда, Хоторндегі эксперименттер мотивация моделін бере алмайды, мұнда еңбекке қозғау салатын, жұмысты ілгері бастыруға ықпал ететін себептер толық ашылмайды.         

Мотивацияның мәнін, сондай-ақ концепциялары  мен ықпалдарын айқындайтын толып  жатқан зерттеулер бар.