1. Эволюция
взглядов на сущность и структуру организации
Теоретические
основы построения организаций
как часть общей науки об
управлении разрабатывались на
стыке разных отраслей знаний
– менеджмента, социологии, антропологии, психологии,
юриспруденции и др. Изменения объективных
условий функционирования организаций,
характерные для XX века, внесли немало
нового в развитие взглядов, научных концепций
и управленческой практики. Рост крупных
организаций, отделение управления от
собственности, развитие точных наук и
наук о человеке послужили основой для разработки научного
подхода к организациям, принципов и методов
управления ими. Это вызвало к жизни множество
научных идей и школ, изучающих закономерности
построения организаций, их основные черты
и стимулы функционирования – формальные
и неформальные организации, человеческие
отношения, социальные системы, разделение
функций и ответственности, принятие управленческих
решений, математический аппарат процессов
управления.
Для решения вопроса о
том, какая схема организации
является оптимальной для данных
конкретных условий, необходимо
принимать во внимание различные
подходы, предлагаемые теориями
формирования организаций. Теории,
которые утверждают, что существует
единственный рациональный способ
построения организации, называются универсальными.
Теории, согласно которым оптимальная
структура может различаться от ситуации
к ситуации в зависимости от таких факторов,
как изменение технологии и внешней среды,
называются ситуационными.
Существующие теории различаются
также по способу их разработки.
Например, некоторые из них являются
результатом логической дедукции,
тогда как другие сформулированы
на основе исследовательских
разработок. Одни теории ведут
главным образом поиск базовых
характеристик для описания организаций,
другие же пытаются описывать
«лучшую» организацию. В экономической
литературе различают также теории,
в которых сделан акцент на задачах
подразделений фирмы, рассматриваемых
в качестве важнейшей основы анализа,
и теории, которые пытаются анализировать
организацию в целом. Эти различия в подходах
и предмете анализа затрудняют разработку
общей теории формирования организаций.
Основные факторы, оказавшие влияние на
становление и развитие научных школ управления
XX века, сгруппированы в табл. 1.
Таблица 1
Последние десятилетия,
ознаменовавшиеся стремительными
переменами в технологии, возрастающей
сложностью и наукоемкостью производства,
его глобализацией и распространением
современных информационных технологий,
дали новый мощный толчок теоретическим
обобщениям и прикладным научным
исследованиям в управлении.
2. Процесс
формирования организационной структуры
Содержание процесса
формирования организационной структуры
в значительной мере универсально.
Оно включает в себя формулировку
целей и задач, определение
состава и места подразделений,
их ресурсное обеспечение (включая
численность работающих), разработку
регламентирующих процедур, документов,
положений, закрепляющих и регулирующих
формы, методы, процессы, которые
осуществляются в организационной
системе управления. Этот процесс
можно организовать по трем
крупным стадиям:
• формирование общей структурной
схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений
и связей между ними;
• регламентация организационной
структуры.
Формирование общей структурной
схемы во всех случаях имеет принципиальное
значение, поскольку при этом определяются
главные характеристики организации,
а также направления, по которым должно
быть осуществлено более детальное проектирование
как организационной структуры, так и
других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного
экономического механизма, способов переработки
информации, кадрового обеспечения). К
принципиальным характеристикам организационной
структуры, которые определяются на этой
стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной
системы и проблемы, подлежащие решению;
общую спецификацию функциональных и
программно-целевых подсистем, обеспечивающих
их достижение; число уровней в системе
управления; степень централизации и децентрализации
полномочий и ответственности на разных
уровнях управления; основные формы взаимоотношении
данной организации с внешней средой;
требования к экономическому механизму,
формам обработки информации, кадровому
обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй
стадии процесса проектирования
организационной структуры управления
– разработки состава основных подразделений
и связей между ними – заключается в том,
что предусматривается реализация организационных
решений не только в целом по крупным линейно-функциональным
и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным
(базовым) подразделениям аппарата управления,
распределение конкретных задач между
ними и построение внутриорганизационных
связей. Под базовыми подразделениями
понимаются при этом самостоятельные
структурные единицы (отделы, управления,
бюро, сектора, лаборатории), на которые
организационно разделяются линейно-функциональные
и программно-целевые подсистемы. Базовые
подразделения могут иметь свою внутреннюю
структуру.
Третья стадия – регламентация
организационной структуры – предусматривает
разработку количественных характеристик
аппарата управления и процедур управленческой
деятельности. Она включает: определение
состава внутренних элементов базовых
подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделений,
трудоемкости основных видов работ и квалификационного
состава исполнителей; распределение
задач и работ между конкретными исполнителями;
установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих
работ в подразделениях (в том числе на
основе автоматизированной обработки
информации); разработку порядка взаимодействия
подразделений при выполнении взаимосвязанных
комплексов работ; расчеты затрат на управление
и показателей эффективности аппарата
управления в условиях проектируемой
организационной структуры.
Для случаев, когда требуется
детализированная регламентация
ответственности по отдельным
этапам разработки и принятия
решений при выполнении особо
сложных задач, требующих взаимодействия
многих звеньев и уровней управления,
разрабатываются специфические
документы, которые получили название органиграмм.
Органиграмма представляет собой графическую
интерпретацию процесса выполнения управленческих
функций, их этапов и входящих в них работ,
описывающую распределение организационных
процедур разработки и принятия решения
между подразделениями, их внутренними
структурными органами и отдельными работниками.
Совмещение организационного алгоритма
механизма управления с алгоритмом технологической
обработки информации, осуществляемое
путем построения органиграммы, позволяет
увязать процесс рационализации технологических
маршрутов и информационных потоков с
упорядочением взаимосвязей между структурными
элементами системы управления, возникающими
при организации согласованного выполнения
ее задач и функций. В отличие от документограмм
органиграммы не отражают информационного
содержания выполняемых работ, они фиксируют
лишь организацию управленческого процесса
в виде распределения полномочий и ответственности
за обеспечение, разработку и принятие
управленческих решений.
При формировании структур
программно-целевого управления
наряду с органиграммами или
вместо них целесообразно разрабатывать карты
(матрицы) распределения прав и ответственности между
органами линейно-функциональной и программно-целевой
структур. В этих документах более детально
и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются
общие права принятия решений, разделение
ответственности нескольких органов за
разные аспекты одного результата, роль
коллегиальных и консультативных органов
принятия решений. Совокупность документов,
разработанных на всех стадиях проектирования,
вместе с пояснительной запиской составляет проект
организационной структуры управления.
3. Процесс модификации
организационных структур управления
Определяя роль и предстоящие перемены
в управлении, важно исходить из
реально складывающихся факторов его
развития в России при становлении
рыночной экономики. Главной чертой
переходного периода является создание
принципиально новых институциональных
условий рыночных отношений и
на этой основе – новых моделей
поведения предприятий. Опыт последних
лет показывает, что осуществить
либерализацию цен и приватизацию
легче, чем добиться реальных, ощутимых
и долговременных изменений в
поведении предприятий. В этот период,
который может занять десятилетия,
ни объем производства, ни прибыль,
никакой иной показатель или сфера
деятельности сами по себе не могут
служить конечным показателем результативности
управления. В равной степени важным
является и положение на рынке, и
инвестиционная активность, и производительность,
и развитие человеческих ресурсов,
и качество труда и финансовые
результаты. Приходится затрачивать
немалые средства на установление новых
производственных связей. Контроль за
всеми этими параметрами непосредственно
зависит от управления.
С учетом утверждающегося
плюрализма форм собственности
можно сказать, что характер
собственности определяет характер
власти. В условиях широкомасштабных
процессов смены форм собственности
интересы выживания предприятия
порождают тип управления, который
является промежуточным – уже
не административно-командный, но
еще не рыночный. Это переходное
управление имеет две стороны.
Одна из них – изменения
в самом управлении (демократизация,
децентрализация, переход от вертикальных
к горизонтальным связям и
др.), а другая – управление
самим переходом от одной экономической
системы к другой.
В переходный период предприятия
оказываются в постоянно меняющейся
экономической обстановке, в крайне
нестабильных институциональных
условиях. Возможности выживания
того или иного предприятия
очень часто не ясны. Структуры
и методы управления, которые
в западных фирмах отрабатывались
в течение многих десятилетий,
не могут переноситься на российские
предприятия механически, без
учета конкретных внутренних
и внешних условий. Нужно время
для накопления собственного
опыта. Это касается и децентрализации
внутрифирменных структур, и становления
контрактной системы, функций маркетинга,
использования ценных бумаг, финансовой
и банковской деятельности. То же самое
можно сказать и о других важнейших аспектах
управления – участии акционеров в управлении
компаниями, формах и методах работы советов
директоров и правлений, договорных отношениях,
формировании жизненно необходимой рыночной
инфраструктуры. При этом основное значение
имеет предоставление в распоряжение
руководителей совершенных информационных
систем, что открывает огромные возможности
для получения ими точных данных о состоянии
производства, позволяет разрабатывать
обоснованные стратегии хозяйственного
развития и успешно вести конкурентную
борьбу на мировых рынках.
Не менее важным фактором
эффективного управления является
отношение к людям как к
ведущему ресурсу, капиталу, а
не как к фактору издержек
производства. Совместить интересы
акционеров с интересами экономики
и общества в целом – коренная
проблема управления в переходный
период. От ее решения будет зависеть способность
российских предприятий конкурировать
на мировых рынках.
Другой пример – транснациональные
корпорации, которые призваны сыграть
основную роль при построении
«экономики без границ», объединяющей
страны, входившие ранее в Советский
Союз. Переход от административных
принципов и форм к рыночным
в деловых связях между этими
странами и Россией станет
также важнейшим феноменом корпоративного
управления в долгосрочной перспективе.
Из этого вытекает задача использования
и развития мирового опыта
управления многонациональными
корпорациями, матричной организации,
охватывающей одновременно несколько
срезов деловой активности –
продуктовый, функциональный, территориальный,
масштабный (крупный и малый), инфраструктурный.
Все более
очевидным становится то, что
главной характерной чертой новых
систем внутрифирменного управления
должны стать ориентация на
долгосрочную перспективу, проведение
фундаментальных исследований, диверсификацию
операций, инновационную деятельность,
максимальное использование творческой
активности персонала. Децентрализация,
сокращение уровней управления,
продвижение работников и их
оплата в зависимости от реальных
результатов станут основными
направлениями изменений в аппарате
управления. Некоторые наиболее
заметные тенденции развития
организаций показаны на рис.
31.2.
Процесс модификации организационных
структур управления, конкретных
форм и методов руководства
производственно-сбытовыми операциями
развивается по ряду конкретных
направлений. В качестве основных
из них можно назвать следующие.
1. Осуществление децентрализации производственных
и сбытовых операций. С этой целью в рамках
крупнейших компаний уже созданы или создаются
полуавтономные или автономные отделения,
полностью отвечающие за результаты своей
работы. На эти отделения возлагается
вся полнота ответственности за организацию
производственно-сбытовой деятельности.
В относительно небольшом органе корпоративного
управления концентрируется решение только
стратегических вопросов развития, связанных
с крупными инвестициями. Каждое отделение
полностью финансирует свою деятельность,
вступает на коммерческой основе в партнерские
отношения с любыми организациями.