2.3. Методы прогнозирования  кадровых потребностей.

      Прогнозирование потребностей в персонале организации  может быть выполнено при использовании  ряда методов (по отдельности и в  комплексе). Понятно, что, независимо от используемого метода, прогнозы представляют собой определенные приближения  и не должны рассматриваться в качестве абсолютно верного результата,  этакой “истины в последней инстанции”.

          Методы для прогнозирования потребностей  в персонале могут быть основаны  либо на, скажем так, суждениях,  либо на использовании математики. Суждения включают оценки управляющих и методику Дельфи.

           1.   При использовании метода  оценок управляющих менеджеры  представляют оценки будущих  потребностей укомплектования персоналом. Эти оценки могут быть произведены,  как верхним управленческим звеном  и передаваться "вниз", или же управленцами более низкого уровня и передаваться "вверх" для дальнейшего изменения. Хотя наибольший кспех возможен при комбинации этих двух вариантов.

         2.     При методике Дельфи  каждый из экспертов делает  независимую оценку того, каким будет следующий запрос, руководствуаясь всеми основными допущениями. Посредники, представляют прогноз и предположения каждого эксперта другим, и позволяет экспертам пересматривать их позиции, если это надо. Этот процесс продолжается до тех пор, пока не появляется согласие.

      Методы, основанные на использовании математики, включают различные статистические методы и методы моделирования. Статистические методы используют исторические данные для проектирования будущего состояния. Одним из них можно считать экстраполяцию – наиболее простой и часто употребляемый метод, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность этого метода состоит в его доступности. Ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в относительно стабальных внешних условиях.

      Методы  моделирования обычно обеспечивают упрощенный просмотр кадровых потребностей в организации. При изменении входных данных кадровые разветвления могут проверяться для различных сценариев потребностей в персонале.

      Отдельно  выделяю методы определения необходимой  численности кадров предприятия. При  этом следует различать:

      -  общую потребность в персонале,  представляющую собой всю численность  персонала, которая необходима  предприятию для выполнения запланированного  объема работ (брутто-потребность  в кадрах),

           -  дополнительную потребность,  количество работников, которое необходимо в планируемом периоде дополнительно к имеющейся численности базового года, обусловленное текущими нуждами предприятия (нетто-потребность в кадрах).

       Брутто-потребность  можно определить при помощи штатных  расписаний организации, анализа стоящих задач и статистических методов по следующей формуле:

      

       БПП =

      где  БПП – брутто-потребность в  персонале,

        m_{I –} количество рабочих процессов в плановом периоде,

  t_I - среднее время выполнения каждого рабочего процесса в минутах,                              ТРВ – тарифное рабочее время планового периода в часах (иногда – с учетом сверхурочных), 

      КНВ – коэффициент нехватки времени  для учета перерывов, отпусков, болезни.

      Если  из количественного значения брутто-величины вычесть фактический наличный состав персонала и учесть будущие изменения в нем (выход на пенсию, переводы, увольнения), то получим нетто-потребность в персонале. Если это величина положительная, то возникают проблмы найма персонала, если отрицательная – его приспособления к потребностям. 

      2.4.  Разработка конкретных  планов.

      Как только требования к персоналу определились, должны разрабатываться планы действия для достижения желаемых результатов. Если требования сети указывают потребность  для добавлений, планы должны делаться набирать, выбирать, ориентировать, и подготавливать определенные количества и типы необходимого персонала. Если уменьшение в трудовом составе необходимо, планы должны делаться так, чтобы реализовать необходимые корректировки. Если время не имеет значения, естественное изнашивание может использоваться, чтобы уменьшать трудовые издержки. Однако, если организация не может предоставлять роскошь естественного изнашивания, то число может сокращаться или при уменьшении общего числа служащих или при создании других корректировок, которые не приводят к отставке служащих.

         Имеются четыре базисных пути, как сократить общее число  служащих:

         (1) Сокращения производства;

         (2) Истечение срока, завершение;

         (3) побуждения к раннему уходу  в отставку;

         (4) побуждения к добровольному уходу с должности.

      Сокращение  производства, в противоположность  истечению срока, принимает что  вероятно, служащие будут набираться вновь в некотором количестве, но позже определенной даты. Большинство  планов ранних уходов в отставку и уход с должности обеспечивает некоторое финансовое побуждение к этим отставкам.

         Подходы, не приводящие к отставке  служащих, включают:

         (1) реклассификацию; 

         (2) пересылку; 

         (3) распределение работы.

      Реклассификация включает или понижение в должности служащего, понижение возможностей работы, или комбинации этих двух. Обычно, реклассификация сопровождается уменьшением оплаты. Пересылка включает перемещение служащего в другую часть организации.

      Распределение работы - установка, чтобы ограничить сокращение производства и завершения через пропорциональное уменьшение часов среди служащих.

         Планы действия должны планироваться  постепенно с выполнением

 кадрового  планирования. Отдельные менеджеры определяют человеческие ресурсы, необходимые для достижения целей. Отдел кадрового планирования соединяет и определяет общий спрос в персонале для данной организации.

         Подобно этому, сеть кадровых  требований основывается на информации, представленной на рассмотрение различными отделами организации в свете доступного персонала и ожидаемых изменений. Если требования сети положительны, организационные орудия - набор, выбор, обучение, и разработка. Если требование отрицательно, соответствующие корректировки должны делаться через сокращения производства, истечение срока, раннюю отставку или добровольный уход. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Планирование численности  персонала.

     3.1. Планирование  потребности в  персонале.

      Включает:

      Оценку  наличного потенциала трудовых ресурсов;

      Оценку  будущих потребностей;

      Разработку  программ по развития персонала.

      Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

      ТАБЛИЦА 1. Действующие взаимосвязи в планировании потребности в персонале.

 
 

                  3.2. Определение численности персонала.

      К расчетам численности не следует  подходить упрощенно, поскольку  они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.

      Так, в практике часто используют методологию  планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Ч_пл) рассчитывается следующим образом:  

      Ч_пл = Ч_б (I_q / I_w),

      где Ч_б  - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.;

      I_q - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

      I_w - индекс роста производительности труда.

      Однако  в этом случае есть опасность автоматически  перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.

      Такого  рода анализ особенно необходим в  тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный  путь развития производства.

      Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.

      Причем  диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в  профессиональном разрезе.

      Плановая  численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции: 

      Ч_пл = Т_п.н / (Ф_р.в * К_в.н),