Планирование, как важнейшая функция менеджмента

Введение

    Планирование  — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

    Планирование  представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

              Процесс планирования состоит  из нескольких взаимосвязанных  этапов. Задачи  менеджера на каждом  из этапов планирования связаны  с получением ответов на следующие  вопросы:

1. Где мы находимся в настоящее время? Оценка сильных и слабых сторон организации: финансы, человеческие ресурсы, маркетинг, производство,  научные исследования и т.д.
2. Куда мы хотим двигаться? Формулировка целей с учетом возможностей и угроз.
3. Как мы собираемся сделать это? Разработка программы перехода от текущего состояния к планируемому, как в общих чертах, так и конкретно.

    Особенностью  процесса планирования является тот  факт, что описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения неточной задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

    В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать прогноз надежным.

    Относиться к подобного рода обстоятельствам следует философски, ведь если было бы возможно владеть всей опорной информацией, экономике не потребовались бы менеджеры в современном понимании этого слова, да и специалисты множества других профессий.

    Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении обработки собранных данных.

    Таким образом, потребность в менеджерах, их знание, опыт и интуиция требуются именно в тех направлениях производственной и коммерческой деятельности, которые менее всего поддаются формализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ПЛАНИРОВАНИЕ  КАК ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА 
 

1. Значение  и принципы планирования.

    Планирование  является неотъемлемой частью управленческой деятельности организаций. Именно в процессе планирования формулируются количественно стоящие перед фирмой задачи, определяются наиболее эффективные пути их достижения и необходимые ресурсы. Планирование — процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внутренних и внешних условий.

    В целом планирование представляет собой  процесс принятия решений, однако оно обладает рядом отличающих его черт. К специфическим чертам планирования, согласно Р. Акоффу, относятся предварительность, системность, стадийность, непрерывность. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния, которое желательно и нельзя ожидать, что оно возникнет само собой.

    Для эффективного осуществления бизнес-процессов процесс планирования должен осуществляться в соответствии со следующими принципами.

    Принцип единства предполагает, что внутрифирменное планирование представляет собой систему, состоящую из элементов — объектов и субъектов планирования, реализующих функцию планирования деятельности как фирмы в целом, так и отдельных подразделений. Объекты планирования: фирма в целом, производственные подразделения, функциональные подразделения, рабочие места. Субъекты планирования могут быть объединены в плановый отдел как самостоятельное функциональное подразделение или входить в состав объектов планирования. Планирование осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне или на уровне подразделений и интеграции на уровне вертикальном.

    Принцип непрерывности основан на том, что процесс разработки планов должен регулярно повторяться через установленные периоды времени и корректироваться по результатам выполнения предыдущих планов с учетом изменений внешней среды.

    Принцип гибкости предусматривает необходимость наличия в каждом плане резервов, способных снизить возможные риски в связи с появлением непредвиденных обстоятельств.

    Принцип обоснованности планов реализуется через применение определенных методов или их сочетания в зависимости от объекта планирования. Для реализации данного принципа актуально качественное информационное обеспечение процесса планирования, профессиональный подход к разработке плановых документов. Также необходима ориентация на прогнозные расчеты потребностей рынка, тенденции его развития, учет внутренних возможностей и ресурсов, сбалансированность всех разделов и показателей плана.

    Иерархичность формирования системы планирования хозяйствующего субъекта обусловливает доминирование вышестоящего процесса планирования и формирование нижестоящего плана на основе вышестоящего, вследствие чего различаются следующие виды планирования:

• стратегическое планирование;
• тактическое планирование;
• оперативное планирование.

    Основные  отличительные черты различных  уровней планирования показаны в таблице. 
 
 
 

    В целом стратегическое, тактическое  и оперативное планирования взаимосвязаны и представляют собой систему внутрифирменного планирования, охватывающую все направления и сферы деятельности хозяйствующего субъекта. 

2. Перспективный подход в управлении.

    Реализация  перспективного подхода осуществляется следующими основными системами:

    Главное различие между ними заключается  в формировании будущего.

    Система долгосрочного планирования основана на методе экстраполяции, т.е. использовании результатов и показателей прошлого периода, и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период (акцент на то, что будущее будет лучше прошлого).

    Стратегическое  планирование ставит целью комплексное научное исследование возможностей и угроз внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации, проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработка показателей развития фирмы на плановый период.

    Если  при долгосрочном планировании плановый горизонт четко определен и составляет три — пять лет, то при стратегическом горизонт планирования не устанавливается: его продолжительность определяется тем, на какой промежуток времени можно построить достоверную модель взаимодействия предприятия с внешней средой. Это зависит от многих факторов: жизненного цикла продукции, этапа жизненного цикла отрасли, формы собственности на предприятии, темпов НТП в отрасли.

  Стратегическое  планирование осуществляется путем  реализации следующих процедур:

• анализа перспектив развития фирмы (выяснения тенденций и факторов, их определяющих, выявление «чрезвычайных ситуаций», способных изменить сложившиеся тенденции);
• анализа позиции организации в конкурентной борьбе, определение целей и корпоративной стратегии;
• выбора стратегии в различных видах деятельности, выбора приоритетов и распределение ресурсов (деловые стратегии);
• анализа направлений диверсификации (оценка недостатков существующего набора видов деятельности и определение новых направлений).

    Концепция стратегического менеджмента реализуется  по принципу «от будущего к настоящему». Стратегический менеджмент представляет собой более полный способ управления бизнесом, рассматривающий не только рынки и принятие решений, но также и социальное развитие, перманентные инновации, соответствие стратегии организационной структуре и климату.

    Стратегическое  управление предприятием предполагает создание гибкого механизма своевременного реагирования на изменения во внешней среде. Первый шаг диагностического этапа процесса стратегического планирования — изучение внешней среды. Внешняя среда, окружающая организацию, очень разнообразна. В ней выделяют:

1. факторы прямого и косвенного воздействия;
2. макро- и микроокружение организации.

    К факторам прямого воздействия относят потребителей, поставщиков, конкурентов, трудовые ресурсы, систему государственных институтов; факторы косвенного воздействия — научно-технический прогресс, социально-экономические условия, деятельность групп давления, политические и международные события.

    Макроокружение  создает условия, общие для всех организаций. Применительно к отдельно взятой организации макроокружение обычно не имеет специфического характера. Степень его влияния на различные организации может быть разной (более сильной или более слабой) в зависимости от специфики фирмы и состояния ее внутреннего потенциала. Макросреда имеет следующие компоненты:

• экономический;
• политический;
• законодательный;
• социальный;
• технологический;
• экологический.

    Микросреда  — это ближнее окружение, которое, в свою очередь, состоит из множества факторов. В составе микросреды выделяют две больших группы: рыночные факторы и отраслевые факторы.

    Характеристики  внешней среды:

• сложность, под которой понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора. Поскольку разные организации (работающие в сложной или несложной внешней среде) функционируют в разных средах, не существует и наилучшей организационной структуры;
• взаимосвязанность факторов — уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. В 1980-е гг. специалисты ввели для описания внешней среды понятие «хаотичные изменения», характеризующее еще более быстрые изменения и очень сильную взаимосвязанность. Выживание становится решающим образом связано с уровнем знания организации о ее окружении;
• подвижность — скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. При всеобщей тенденции изменений внешней среды с нарастающей скоростью существуют организации, вокруг которых внешняя среда наиболее подвижна (например, в фармацевтической, электронной, химической промышленности скорость изменений выше, чем в кондитерской, мебельной промышленности). Кроме того, подвижность внешней среды может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других (отдел исследований и разработок — производственный отдел);
• неопределенность — функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функция уверенности в ее достоверности.