Планирование, как важнейшая функция менеджмента

    3. Анализ внешней и внутренней среды организации

    Анализ  внешней среды представляет собой  оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

    Целью анализа макросреды является отслеживание и анализ тенденций или событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на эффективность его деятельности. Поэтому при анализе внешней среды конкретного предприятия необходимо четко сформулировать цели анализа, чтобы обозначить границы сбора информации, которые могут быть широкими (сбор информации обо всех факторах макросреды страны, отрасли), либо более узкими (факторы, оказывающие влияние в рамках конкретного региона, географического рынка и т.д.).

    Проведя анализ внешней среды и получив  данные о представляющих опасность или открывающих новые возможности факторах, руководство должно оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

    Существует  большое количество методов анализа  внутренней и внешней среды организации: PEST-анализ макроокружения, анализ микроокружения на основе модели пяти сил конкуренции М. Портера; SNW-анализ; матрицы угроз и возможностей; профиль среды; SWOT-анализ; метод «5 х 5» и др. 

    4. Общая стратегия развития организации

    В условиях рыночной экономики каждая фирма должна иметь собственную экономическую стратегию, направленную на создание и поддержание конкурентного преимущества.

    Экономическая стратегия — это совокупность рациональных приемов достижения целей в условиях нестабильности внешней среды. Если цели организации определяют то, к чему организация стремится и что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким образом, с помощью каких действий возможно достижение целей в условиях изменяющегося конкурентного окружения.

    При выборе экономической стратегии  важно учитывать, что она должна вырабатывать такие правила и приемы выбора целей и средств их достижения, чтобы направление какого-либо ресурса на реализацию той или иной цели не повлияло отрицательно на процесс достижения хотя бы одной из них. Речь идет об определении того, чем нужно пожертвовать, чтобы достичь определенной цели, т.е. об ее альтернативной стоимости. Ресурсы, которыми располагает организация, ограничены, и стратегия должна обеспечить наибольшую продуктивность использования этих ресурсов.

    Многие компании представляют собой многоуровневые корпорации. Для таких компаний предлагается трехуровневая модель стратегического управления. В мировой практике существует несколько уровней разработки стратегии. Основными из них являются:

• корпоративный;
• деловой (или бизнес-уровень);
• функциональный.

    К функциональным стратегиям относятся: продуктово-маркетинговая и финансовая стратегии, стратегия НИОКР, производственная, социальная, экологическая стратегии и т.д.

    Выделяют  пять основных базовых корпоративных  стратегий:

1. стратегия роста;
2. стратегия ограниченного роста;
3. стратегия сокращения;
4. стратегия стабилизации;
5. стратегия выживания.

    Стратегия роста осуществляется за счет значительного повышения краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющимися технологиями. Различают три группы стратегий роста:

1. стратегия концентрированного роста;
2. стратегия интегрированного роста;
3. стратегия диверсифицированного роста.

    Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают данную стратегию потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма, придерживаясь стратегии ограниченного роста, была прибыльной в прошлом, то скорее всего она станет следовать этой стратегии и впредь.

    Стратегия сокращения (низких издержек) реализуется, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции. Различают стратегии:

• ухода с рынка (ликвидации) в случае невозможности дальнейшего ведения бизнеса;
• «снятия сливок» («сбора урожая»), предполагающие отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе (применяются по 
  отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан);
• реструктуризации, заключающиеся в закрытии или продаже одного из подразделений или бизнесов для осуществления долгосрочного изменения грани ведения бизнеса;
• сокращения расходов, которые ориентированы на снижение производственных затрат, повышение производительности, сокращение найма или увольнение персонала, сокращение производства 
  неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. 
  Для данной стратегии характерно установление целей ниже достигнутого в прошлом уровня.

    Стратегия стабилизации применяется в условиях нестабильности объемов продаж и прибыли и направлена на достижение более или менее постоянных объемов доходов и последующего увеличения прибыльности. После успешного осуществления данной стратегии применяется стратегия роста.

    Стратегия выживания применяется в условиях значительных изменений окружающей среды, когда ранее конкурентоспособная организация вынуждена искать новое применение своему потенциалу. Стратегия выживания предполагает:

• развитие маркетинга — пересмотр основной линии предпринимательской деятельности, переориентацию на новые сегменты 
  рынка, пересмотр системы движения товаров, подготовку новой продукции или модификацию существующей и т.д.;
• перестройку системы управления — назначение нового руководства и формирование новой команды, выработку новой политики деятельности, изменение организационной структуры предприятия и т.д.;

    ■ финансовую перестройку — создание новой финансовой политики, разработку программы формирования финансовых ресурсов (получение кредитов и др.). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Заключение

    Динамичный  процесс планирования является тем  зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени и обеспечить основу для управления членами организации.

    Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Организация, создающая планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.

    Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана организации — ключ к стабильному функционированию организации.

    Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей организации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Список  используемой литературы: 

1. Веснин  В.Р. Менеджмент: учебник – 2-е изд., перер. и  доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004.
2. Лафта Дж. К. Менеджмент: уч. Пособие. – 2-е изд. – М: ТК Велби, 2004.
3. Менеджмент: Учебник / под ред. Ф.М. Русинова – М: 1999.
4. Менеджмент: учебное пособие для вузов/под ред. Ю.В. Кузнецова – СПб:  Издательский дом «Бизнес-пресса», 2001.
5. Менеджмент. Учебное пособие./Под редакцией В.В. Томилова -  М.:  Юрайт, 2003.
6. Менеджмент: уч. пособие / под. ред. В.В. Лукашевича,  Н.И. Астаховой – М: Юнити-Дана, 2007.
7. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под. ред. М.П. Разу – М: КНОРУС, 2008.
8. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: уч. пос. / П.В. Шеметов, Л.Е. Чередникова, С.В. Петухова – Москва: изд-во «Омега-Л», 2007.