Планирование в менеджменте

испытанный  временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания.

Выраженные  формальным образом, эти указания носят  название

"процедура". 

Процедура описывает действия, которые следует  предпринять в конкретной

ситуации. По существу, процедура представляет собой запрограммированное

решение, которое исключает необходимость  «заново изобретать колесо». Процедуры

обычно  описывают последовательность действий, которые следует предпринять в

конкретной  ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре,

обладает  малой свободой действий и небольшим  числом альтернатив. 

Когда успешная реализация планов зависит  от точного выполнения задания,

руководство может посчитать необходимым  полностью исключить всяческую  свободу

выбора. Правило точно определяет, что  должно быть сделано в специфической

единичной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на

конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых

имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. 

Чтобы планы были реализованы, кто-то, очевидно, должен фактически

выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого

руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных,

характеризующих задачи и людей. Постановка целей  и обеспечение их политикой,

стратегией, процедурами и правилами способствует решению этой задачи. Мотивация

и контроль также играют существенную роль в  обеспечении эффективности

выполнения  заданий. Однако организация как  процесс представляет собой функцию,

которая наиболее очевидно и непосредственно  связана с систематической

координацией  многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей,

их выполняющих. 

Слежение за результатами

выполнения  плана включает сравнение планируемых показателей с

реальными

достижениями на протяжении определенного периода времени. Для

этого можно использовать бюджеты, временные графики, данные сбыта

и анализ издержек. 

Одной из основных задач планирования является, возможно, более

эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия,

относящиеся к использованию ресурсов по направлениям, которые, по мнению

руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются

нерешенными фундаментальные вопросы — какие  именно ресурсы имеются и как  именно

их следует  использовать для достижения целей. Не дает также планирование ответа

и на основной вопрос — какие цели являются обоснованно  достижимыми при данных

имеющихся ресурсах. Чтобы решить вопрос, какие  ресурсы имеются, руководители

используют  бюджеты, инструмент планирования, который  совершенно не укладывается

в последовательность «цели–стратегии–правила», но тесно с ней связан. 

Бюджет  представляет собой метод распределения  ресурсов, охарактеризованных

в количественной форме, для достижения цели, также  представленных

количественно. 

Бюджеты являются, безусловно, наиболее широко используемым компонентом

формального планирования. Хотя многие организации  никогда на формальной основе,

т.е. в  письменном виде , не формулируют цели и стратегии, большинство из них

составляют  бюджеты в виде отдельных документов. 

Первым  шагом при составлении бюджета, на что и указывается в определении,

будет выражение в числовой форме ресурсов и формулируемых целей. Как бы ни было

это трудно, присвоение числового значения всем ресурсам и целям представляет

ценный, обычно весьма существенный аспект планирования в организациях.

Количественные  показатели позволяют руководителю увидеть, сравнить и объединить

различные элементы, которые используются в  организации. 

Если реальное функционирование

отстает от планов, то необходимо применять соответствующие меры

после того, как будут определены области, в которых возникают

проблемы. 

В некоторых случаях планы

приходится пересматривать из-за воздействия неконтролируемых

переменных

на сбыт и издержки. Некоторые дальновидные компании разрабатывают

такие планы, которые заранее определяют, что нужно делать в случае

неблагоприятных обстоятельств. 

Для успешной реализации

составленных  планов крупные организации имеют в своей структуре самостоятельные

хозяйственные подразделения (СХП). 

СХП —  самостоятельные отделения

или подразделения, отвечающие за ассортиментную группу, или

какой-либо

товарных отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном

рынке и с управляющим, наделенным полной ответственностью за

объединение

всех  функций в стратегию. СХП — это основные элементы построения

стратегического плана маркетинга. Каждое из них имеет следующие

общие

характеристики: 

§         конкретную ориентацию; 

§         точный целевой рынок; 

§         одного из руководителей маркетинга фирмы во

главе; 

§         контроль над своими ресурсами; 

§         собственную стратегию; 

§         четко обозначенных конкурентов; 

§         явное отличительное преимущество. 

Подобное  разделение компании

обеспечивает  независимость работы отделов, связанных  с выпуском различных видов

продукции, что создает широкие возможности для маневра в случае изменения

спроса  на отдельные виды продукции. 

Заключение 

Динамичный  процесс планирования является тем  зонтиком, под которым

укрываются  все управленческие функции. Не используя  планирования, организации в

целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления

корпоративного  предприятия. Процесс планирования является инструментом,

помогающим  в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить

нововведения  и изменения в организации  в достаточной степени и обеспечить

основу  для управления членами организации. 

Некоторые организации могут достичь определенного  уровня успеха, не

затрачивая  большого труда на формальное планирование. Организация, создающая

планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и

контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и

часто существенных благоприятных факторов для организации. 

Оперативный план должен разрабатываться с учетом текущих изменений на

рынке. Регулярность и последовательность в разработке оперативного плана

организации — ключ к стабильному функционированию организации. 

Стратегический  план должен разрабатываться скорее с точки зрения

перспективы всей организации, а не конкретного  индивида. На личных предприятиях

основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать

личные  планы со стратегией организации. Стратегический план должен

обосновываться  обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы

эффективно  конкурировать в сегодняшнем  мире бизнеса, фирма должна постоянно

заниматься  сбором огромного количества информации об отрасли, рынке,

конкуренции и других факторах. Стратегический план придает фирме

определенность, индивидуальность, что позволяет  ей привлекать определенные типы

работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план

открывает перспективу для организации, которая  направляет ее сотрудников,

привлекает  новых работников и помогает продавать  изделия или услуги. Наконец,

стратегические  планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться

целостными  в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими,

чтобы при необходимости можно быть осуществить их модификацию и  переориентацию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Литература 

1.       А. Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта

и реклама на месте продажи. — М.: Прогресс, 1994. 

2.       А. Дейян. Реклама. — М.: Прогресс, 1994. 

3.       А. Кульман. Экономические механизмы. — М.:

Прогресс,1994. 

4.       В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. — М.: Прогресс,

1992. 

5.       В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов.

-М.: МКУ, 1993. 

6.       Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. — М.: Экономика,

1993. 

7.       Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. — М.: Прогресс,

1994. 

8.       К. Макконнелл, С. Брю. Экономикс. — М.: Республика,

1993.