Планирование вакантных должностей

Если во время испытательного срока  работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Критериев отбора не должно быть слишком  много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление  кандидатов, способных выполнять  требуемые функции, максимальное сужение  круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Довольно надежным способом проверки претендентов является тестирование, которое предназначается как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, зрительную память, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, умение быстро ориентироваться, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности и т.д.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них.

Из всего выше сказанного можно  сказать что, прием на работу представляет собой сложную систему взаимосвязи между работодателем и соискателем. И чтобы получить работу требуется пройти множество этапов отбора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Типичные ошибки при подборе и отборе персонала

Перед тем как анализировать  основные ошибки при приеме на работу, следует определить, в каком случае прием на работу следует считать ошибочным. Как правило, работодатели называют ошибкой при приеме на работу такого сотрудника, который не оправдал их ожиданий в выполнении им соответствующих профессиональных задач, как в содержательной части, так и в результативности. Кроме того, под ошибкой подразумевается отсутствие (или наоборот наличие) у нового сотрудника определенных морально - психологических качеств, не позволяющих позитивно влиять на развитие отдельного подразделения компании или компании в целом.

Все ошибки работодателей  в приеме новых сотрудников на работу условно можно разделить  на две основные группы – случайные ошибки и систематические ошибки. Случайные ошибки вызваны теми или иными (иногда до смешного) недоразумениями. Случайные ошибки, как правило, встречаются достаточно редко и не имеют столь решающего значения, которое имеют систематические ошибки.

Систематическая составляющая ошибки в приеме нового сотрудника на работу является совокупностью отдельных ошибок и неточностей, таких как:

1. Ошибка в постановке задачи на подбор персонала («постановочная ошибка»). Эта ошибка вызвана неточностью определения (а чаще всего непродуманностью или непродуманностью до конца) тех задач, обязанностей и функций, которые будут стоять перед новым сотрудником. Практически это означает, что зачастую работодатель однозначно не знает, кого ищет. Наличие разработанных в компаниях функциональных обязанностей (на новые, как, впрочем, и на уже существующие, рабочие места (должности)) является в российских компаниях скорее исключением из правил, нежели правилом. Описание должностных обязанностей чаще встречается, хотя опять-таки не всегда, в западных компаниях, представленных в России. В подавляющем большинстве случаев работодатель, ставя задачу по поиску нового сотрудника, описывает его должностные задачи достаточно расплывчато, не конкретно. Как говорится, считывая с образа, который формируется в сознании работодателя. И, если ответственных за прием персонала в компании не один человек, а несколько, то считываемый образ потенциального сотрудника зачастую носит абсолютно противоречивый характер. При этом достаточно часто требования к соответствующему специалисту могут уточняться, как в процессе собеседования с кандидатами, так и уже после приема нового сотрудника на работу. Несомненно, что перед началом постановки задачи на поиск и подбор персонала соответствующий руководитель компании должен найти время, чтобы четко и однозначно определить перечень функциональных задач, которые будут стоять перед новым сотрудником.
2. Ошибка, вызванная неполнотой предоставленной (полученной) информации о претендентах на должность («информационная ошибка»). По важности данная ошибка в наибольшей степени влияет на совокупную систематическую составляющую ошибки приема нового сотрудника на работу. Информационная ошибка в свою очередь состоит из ряда составляющих.

• 1-я составляющая - «исходная ошибка». Работодатель далеко не всегда для себя однозначно определяет, а, следовательно, и не получает, перечень тех исходных (формальных) знаний о кандидате, на основании которых он планирует принимать решение о приеме нового сотрудника на работу на конкретную должность. Причем хотелось бы подчеркнуть, что работодатель не получает информации не потому, что ему эту информацию не предоставляют, а потому, что он зачастую и сам не знает, что он должен знать о кандидате. В большинстве случаев представитель работодателя просто уточняет те моменты из профессиональной деятельности, образования и т.д., которые описаны в резюме или анкете кандидата

• 2-я составляющая - «рекомендационная ошибка». Критерием истины, как известно, является практика. Узнать о практической деятельности соискателя до начала его работы в новой компании возможно, собрав отзывы (рекомендации) о нем. Работодатель достаточно редко требует от потенциальных соискателей рекомендаций (письменных или хотя бы устных) от руководителей кандидата с предыдущих мест работы. Несомненно, что получение открытых рекомендаций о работающем специалисте с его настоящего места работы не всегда бывает возможным в силу понятных причин: соискатель не рискует до принятия его в новую компанию объявлять старому руководству о намерении сменить место работы, а, следовательно, не сможет получить необходимых рекомендаций. В большинстве случаев рекомендующий старается максимально объективно (не предвзято) описать качества рекомендуемого. Из рекомендаций можно достаточно четко определить, какие задачи рекомендуемому удавалось решать в лучшей степени, а какие задачи ему лучше не ставить.

• 3-я составляющая - «психологическая ошибка». Работодатель крайне редко использует психологическое тестирование. Отказаться от тестирования, значит не обладать полной информацией о морально-психологических особенностях соискателей. Ошибочно надеяться, что руководитель компании сможет полно определить поведенческие функции соискателя самостоятельно во время собеседования с кандидатом. Практика подбора персонала неоднократно подтверждала состоятельность профессиональных психологических тестов, а, следовательно, предсказуемость поведения нового сотрудника в компании.

• 4-я составляющая - «ошибка успешности». Многолетняя практика подбора персонала показывает, что неуспешная деятельность специалиста в той или иной компании, как правило (но к счастью не всегда), повторяется новой неуспешностью данного специалиста в другой компании. И наоборот. Успешный специалист сегодня - прогнозировано успешен и завтра. Избавиться от личной неуспешности специалисту бывает зачастую достаточно сложно и требует колоссального напряжения сил. Специалист может полностью соответствовать формальным требованиям, выдвинутым компанией (иметь необходимый опыт выполнения тех или иных задач, занимать соответствующие должности и т.д.).

Делая выводы из вышесказанного, важно отметить, что ошибки в подборе персонала будут сведены к минимуму, если работодателю удастся найти специалиста, умения и морально-психологические качества которого максимально соответствуют ожидаемым требованиям. Главное, чтобы работодатель смог четко определить требования к кандидатам и получить максимально соответствующую информацию о соискателях. Это те две ключевые системные задачи, без решения которых застраховать себя от ошибок в приеме персонала невозможно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Применение анкетирования при подборе персонала

В последнее время  появляется все больше материалов о  технике проведения собеседований. Но, почему-то, не слишком часто встречается  информация о дополнительных приемах, позволяющих провести собеседования (а, соответственно, и оценить профессиональные и личные качества соискателя) с наибольшей эффективностью. Рано или поздно кадровику приходится заниматься составлением анкет для решения различных кадровых вопросов, и в первую очередь, для подбора персонала.

Анкета - опросный лист, самостоятельно заполняемый опрашиваемым по указанным в нем правилам. Несмотря на то, что она является одним из основных документов личного дела, утвержденной формы анкеты не существует. Это всегда собственная разработка компании, и в зависимости от того, какому подразделению нужна информация (службе кадров, юридической службе, др.) задающими генеральное направление выступают специалисты этих структурных единиц (кадровики, юристы, др.)

Приступая к разработке анкеты, необходимо обозначить цель, то есть определить, какую помощь должно оказать ее использование в работе - хотим ли мы формально соблюсти требования кадрового делопроизводства или же нам нужен дополнительный инструмент для наиболее полной оценки качеств соискателя. Не сомневаясь в заинтересованности в грамотном и качественном подборе персонала, будем исходить из второго предположения и постараемся продумать, какая информация нам нужна и с помощью каких вопросов мы сможем ее получить.

Для этого выясним, какие же дополнительные возможности открываются перед  заинтересованными работниками при использовании грамотно составленной анкеты?

1. Для инспектора по кадрам важным являются удобство использования; полнота информации, собранной в одном источнике; исключение дублирования информации в различных документах. При возникновении какого-либо вопроса, нет необходимости «поднимать» все документы личного дела. При желании анкету можно разработать таким образом, чтобы в ней указывалась вся информация, которая может понадобиться при оформлении нового сотрудника.

2. Для руководителя и менеджера по персоналу анкета является источником дополнительной информации о соискателе, а, следовательно, основой для более адекватной его оценки.

3. Для соискателя предложенная к заполнению анкета - это своего рода «первое знакомство» с предприятием. Проанализировав ее содержание, внимательный кандидат может сделать некоторые выводы о корпоративной культуре, требованиях и особенностях работы фирмы.

В настоящее время большинство  соискателей приходят на собеседование  с подробными резюме и всевозможными к ним дополнениями. В этом случае только от внутрифирменных правил зависит предложите ли вы человеку заполнить анкету. Часто, формально составленная анкета не добавляет никакой информации и представляет собой не совсем удачную копию резюме. Именно в этом случае удобна форма с несколькими «приложениями». Если соискатель пришел с тщательно расписанным резюме, то заполнение анкеты вполне можно опустить, предложив к заполнению лишь приложения, собирающие «узкопрофессиональную» информацию.

Таким образом, на руках менеджера по персоналу остается следующий комплект документов:

1. Резюме.

2. Анкета-приложение к резюме (специальная  форма, которая несет дополнительную  информацию и изменяется в  зависимости от должности или  профессии).

3. Кадровая анкета (форма, которую заполняют соискатели во время оформления приема на работу). Эту же форму я предлагаю заполнить тем людям, которые приходят на собеседование без резюме.

В идеальном варианте анкета должна содержать вопросы, позволяющие  оценить соискателя с точки зрения соответствия личностной спецификации (то есть описывать то, какими качествами должен обладать человек для успешного выполнения порученной ему работы). Естественно, не имеет смысла составлять анкету для каждой должности. В литературе по кадровому делопроизводству и управлению персоналом очень часто рекомендуется создавать, например, три формы анкеты: для рабочих и младшего обслуживающего персонала; для специалистов и технических исполнителей; для руководителей. Разработав достаточно большое количество разного рода анкет, я пришла к выводу, что гораздо удобнее пользоваться одной общей формой для всех категорий работников, но с несколькими «приложениями», о которых уже говорилось выше. Именно последние могут меняться в зависимости от должности или профессии, а, следовательно, предоставлять необходимую информацию о профессионализме соискателя.

Определившись с целями и разобравшись с техническим решением оформления анкеты, обратимся к ее содержанию — вопросам.

Содержание анкеты

1) общая информация

2) информация о перспективах работы в компании

3) информация об образовании

4) информация об опыте работы

5) информация о профессиональных  навыках

6) информация о здоровье

7) информация о увлечениях

Таким образом мы выяснили, что  анкета является самым простым и  самым актуальным способом отобрать и подобрать персонал.