Планування особистої праці менеджера.

    2. Особливості планування  особистої праці  менеджера

     Процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.

     Встановлення  цілі - це свідоме виконання своїх  дій для її реалізації. Встановлення цілей - це постійний процес, оскільки в процесі діяльності керівника  може з'ясуватися, що ті або інші параметри  змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі. Саме в постановці цілей полягають основи діяльності підприємства і його успішне майбутнє. Якщо у менеджера існує усвідомлена ціль, то туди ж спрямовані й усі неусвідомлені сили менеджера, тобто цілі служать для концентрації сил на важливих напрямах.

     Цілі  менеджера повинні відповідати таким вимогам:

1. Цілі повинні бути досяжними.
2. Звичайно, цілі повинні містити певний виклик для менеджера. Цілі не можуть бути досить легкими для досягнення. Але вони також не можуть бути нереалістичними, такими, що виходять за граничні можливості менеджера. Нереальні цілі призводять до демотивації керівника та втрати ним орієнтира, що дуже негативно позначається на діяльності організації.
3. Конкретні та вимірювані цілі.
4. Цілі повинні мати конкретний часовий горизонт.
5. Цілі повинні бути досягнуті в строго встановлені терміни. Порушення цих термінів може розглядатись як невиконання встановлених цілей.
6. Суперечливість цілей (цілі повинні бути узгоджені між собою).

     Процес  встановлення особистих  цілей менеджера  передбачає три етапи:

1. Визначення цілей.

Насамперед, керівник повинен визначити, чого він  бажає досягти в особистому і  професійному плані.

2. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей.

На  цьому етапі слід проаналізувати свої сильні і слабкі сторони, які  можуть полегшувати або ускладнювати досягнення цілей, а також відповідність між цілями і наявними ресурсами. Наприклад, керівник ставить за професійну мету зайняти посаду віце-президента фірми із зовнішньоекономічної діяльності. Однак, це потребує обов'язкового знання іноземної мови. Керівник має визначити, які ресурси він має (часові, матеріальні, здібності до мов) для досягнення мети.

3. Уточнення і конкретне формулювання цілей. Для подальшого планування необхідно залишити тільки реальні для досягнення цілі. Вони мають бути також чітко сформульовані і мати часову характеристику. Пропонується встановлювати довго(життєві), середньо- (до 5 років) і короткострокові (до 1 року) цілі. Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Керівникові складно, або неможливо, складати конкретні плани на більш-менш тривалий період, оскільки під впливом всіляких непередбачених факторів їх доведеться постійно переглядати. Тому на практиці, як правило, обмежуються розробкою плану особистої роботи на день, тиждень, місяць. Причому план на місяць часто складають недокладне, зазначаючи в ньому лише невідкладні і найбільш важливі справи.

     Процес розробки плану особистої праці менеджера пропонується здійснювати за схемою, наведеною на рис.4.1.

     

     Рис.4.1 — Схема процесу планування особистої  праці менеджера

     На  першому етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.

     Наприклад, у переліку справ на день відображають такі питання: проведення нарад, прийомів, робота з документацією, поїздки, контроль, телефонні переговори та ін. На цій  стадії досить лише наближеного ранжування завдань, тобто розподілу їх за ступенем важливості або терміновості.

     Другий  етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.

     Безумовно, це складне завдання, оскільки керівникові важко заздалегідь передбачити, яких витрат часу потребує та чи інша робота. Тут багато що залежить від складності і незвичайності вирішуваних завдань, досвіду і професіоналізму самого керівника, кваліфікації управлінського персоналу та інших факторів. Разом з тим тривалість ряду управлінських дій можна оцінювати досить точно. Наприклад, керівники регламентують заздалегідь тривалість прийому відвідувачів з особистих питань, нарад та ін.

     Третій  етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ.

     Взагалі робочий час керівника можна  поділити на три частини з таким  розподілом часу:

• заплановані справи - 60%. Виходячи з 8-годинного робочого 
  дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.;
• резерв часу на непередбачені роботи - 20%;
• резерв часу на творчу діяльність керівника - 20%.

     Отже, співвідношення між плановим часом  і резервом має становити 60 : 40.

     Четвертий етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п'ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв'язання планових завдань - не більше як 30 год.

     П'ятий етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.

     Шостий  етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.

     Планування  робочого часу менеджера повинно  здійснюватися з урахуванням раціональної черговості проблем, які необхідно вирішити. Спочатку слід планувати справи:

• з фіксованим терміном виконання;
• ті, що вимагають значних витрат часу;
• неприємні справи, відкладання яких на потім небажано.

     Далі  планується рутинна робота і виконання повсякденних обов’язків. Третє місце відводиться другорядним і епізодичним справам (наприклад, читанню поточної кореспонденції, обходу робочих місць).

     На  практиці існує декілька видів використання планів:

1. довгострокові плани, за допомогою яких розподіляється час на реалізацію значних життєвих цілей, що вимагають багатьох років, а в деяких випадках і десятиріч (отримання освіти, просування до певної посади і т.п.);
2. середньострокові плани, до яких можна віднести річні; вони фіксують розподіл часу на рішення більш конкретних задач; передусім виробничого характеру;
3. короткострокові плани (квартальний, місячний, декадний, тижневий, денний), що деталізують середньострокові плани. У місячних планах витрата часу на кожний вид діяльності, включаючи необхідні резерви, передбачається в годинах; в декадних (тижневих) відображаються усі без виключення справи і час, необхідний для їх виконання.

     При складанні короткострокових планів визначається центральна, найбільш трудомістка  проблема періоду, яка повинна бути вирішена в його рамках; задачі, що виходять за його межі і задачі, до рішення яких треба приступити; можливі труднощі.

     У місячних планах потрібно враховувати  критичні дні і особисті біоритми - фізичний, емоційний і інтелектуальний, що складають відповідно 23, 28 і 33 дні. На позитивні фази цих періодів плануються справи, що вимагають підвищених навантажень.

     Урахування  принципу підвищеної працездатності є  необхідним і в денному плані. У більшості людей є два  її піки: з 9 до 13 і з 16 до 18 год. На цей  час необхідно планувати найбільш складну і відповідальну роботу.

     Денний  план повинен включати вирішення  не більше 10 проблем, зокрема, не більше трьох першорядних, робота над якими  здійснюється насамперед. Найважливіші, а також самі неприємні справи планують на ранкові години, з тим щоб до вечора їх вдалося завершити. Однорідні задачі групуються в денному плані роботи блоками. Це дозволяє не "перескакувати" з однієї проблеми на іншу і економити таким чином час.

     З метою управління робочим часом  менеджеру необхідно дотримуватися наступних правил планування робочого дня:

     Правила початку дня:

• починайте день з позитивним настроєм;
• добре поснідайте і без поспіху - на роботу;
• починайте роботу по можливості в той самий час;
• повторний огляд плану дня;
• погоджуйте план дня із секретарем;
• вирішивши відносно просту задачу, створіть собі гарний настрій;
• ранком займіться важливими і складними задачами.

     Правила, що стосуються ходу робочого дня:

• фіксуйте терміни виконання завдань;
• уникайте дій, що викликають зворотну реакцію;
• відхиляйте додатково виникаючі невідкладні проблеми;
• уникайте незапланованих імпульсивних дій;
• вчасно робіть паузи і дотримуйте розміряного темпу роботи;
• виконуйте невеликі однорідні справи серіями;
• використовуйте паузи між серйозними справами;
• виділяйте "для себе" не менше однієї години робочого часу;
• контролюйте час і плани.

     Правила завершення робочого дня:

• завершуйте почате;
• здійснюйте контроль результатів і самоконтроль;
• складайте план наступного дня;
• відправляйтеся додому з гарним настроєм: для цього визначте найважливішу позитивну подію дня.

    3. Вибір пріоритетних  справ менеджера

     Деякі проблеми керівників полягають у  тому, що вони часто намагаються  виконати дуже великий обсяг роботи; витрачають свої сили на окремі, часто  несуттєві справи, у кінці напруженого  робочого дня такі керівники роблять висновок, що хоч зроблено нібито чимало, однак дійсно важливі справи залишилися або незакінченими, або взагалі не зрушили з місця. Ефективна робота менеджера полягає у тому, що він завжди завершує послідовно і цілеспрямовано за один раз одну справу. Передумовами цього є прийняття однозначних рішень про першочерговість справ, складання відповідного переліку пріоритетів і додержання їх.

     Визначити пріоритетність - означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.

     Визначення  пріоритетності завдань  дає змогу менеджеру:

• працювати тільки над дійсно важливими і необхідними завданнями;
• концентрувати увагу на виконанні тільки одного завдання;
• вилучити справи, які можуть виконати інші;
• наприкінці планового періоду закінчити розв'язання найважливіших питань;
• не залишати невиконаними посильні завдання.

     Вибір пріоритетних справ  може здійснюватися  за допомогою:

• принципу Паретто;
• методу АБВ-аналізу;
• методу Ейзенхауера;

     Принцип Паретто в загальному вигляді полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).

     Цей принцип несподівано знайшов  безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. Так, за даними інвентаризації 20 % запасів сировини або товарів становлять 80 % його вартості, 20 % споживачів у залі ресторану забезпечують 80 % виручки; 20 % помилок, зумовлюють 80 % втрат і навпаки.