Подходы управления персоналом

Введение

Управление персоналом как целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации базируется на научном подходе, определяющем методы, способы его практической организации.

Отдельные авторы в теории и практике управления человеческой стороной организации, развивая различные его концепции, рассматривают в качестве составляющих экономический, гуманистический, органический подходы к управлению персоналом организации. Анализируя теорию и практику управления различными субъектами и объектами, многие авторы склонны считать применимыми к менеджменту (в том числе и к менеджменту персонала) следующие 13 научных подходов:

-  системный,

-  комплексный,

-  интеграционный,

-  маркетинговый,

-  функциональный,

-  динамический,

-  воспроизводственный,

-  процессный,

-  нормативный,

-  количественный,

-  административный,

-  поведенческий,

-  ситуационный.

Многообразие существующих аспектов научного подхода к управлению персоналом является свидетельством их актуальности и практической значимости для дальнейшей разработки и практического использования.

 

1.Различные  подходы управления персоналом

Одна из важнейших  составных управленческой деятельности — управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления — обобщенном представлении (необязательно  декларируемом) о месте человека в организации. В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению: экономического, органического и гуманистического:

1) использования трудовых  ресурсов;

2) управления персоналом;

3) управления человеческими ресурсами;

4) управления человеком.

1.1 Экономический подход

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов  концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

1) обеспечение единства  руководства — подчинённые получают приказы только от одного начальника;

2) соблюдение строгой  управленческой вертикали — цепь  управления от начальника к  подчиненному спускается сверху  вниз по всей организации и  используется как канал для  коммуникации и принятия решения;

3) фиксирование необходимого  и достаточного объема контроля  — число людей, подчиненных  одному начальнику, должно быть  таким, чтобы это не создавало  проблемы для коммуникации и  координации;

4) соблюдение четкого  разделения штабной и линейной  структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

5) достижение баланса  между властью и ответственностью  — бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

6) обеспечение дисциплины  — подчинение, дополнительность, энергия  и проявление внешних знаков  уважения должны осуществляться  в соответствии с принятыми  правилами и обычаями;

7) достижение подчинения  индивидуальных интересов общему  делу с помощью твердости, личного  примера, честных соглашений и  постоянного контроля;

8) обеспечение равенства  на каждом уровне организации,  основанного на доброжелательности  и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

 

Краткое описание экономического подхода к управлению представлено в табл. 1

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Условия эффективности  и особые затруднения в рамках экономического подхода

 

Условия эффективности	Особые затруднения
Четкая задача для исполнения	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Среда достаточно стабильна	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Производство одного и того же продукта	Если интересы работников возьмут верх над целями организации, возможны нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, то даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Человек согласен быть деталью машины и ведет себя как запланировано	Дегуманизирующее воздействие  на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низко квалифицированном  труде)

 

1.2. Органический подход

В рамках органической парадигмы последовательно сложились: 1) концепция управления персоналом и 2) концепция управления человеческими ресурсами. Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как  живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие  ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной  реальности функционирование человеческого  мозга (“организация как мозг, перерабатывающий информацию”), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Отождествление  организации с человеческой личностью

Иллюстрацией первой возможности является использование  положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 2).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Доминирующая Потребность	Деятельность по управлению персоналом
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения служащих
Самоуважение	Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность
Социальные потребности	Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям
Потребность в безопасности	Работа должна позволять сотрудникам  ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда
Физиологические потребности	Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии ¾ заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватать по крайней мере на восстановление работоспособности

 

Отождествление  организации с мозгом

Возможности рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как “функция”, “локализация” и “симптом”, “связь” и “обратная связь”, являющиеся существенными для области управления персоналом.

Так, “функция” традиционно  понималась как отправление того или иного органа. Например, выделение  желчи есть функция печени. Однако такого понимания основателя отечественной  нейропсихологии, по мнению А. Р. Лурия (1973), оказывается явно недостаточно для объяснения более сложных процессов, таких, как пищеварение и дыхание. Он отмечает:

Легко видеть, что исходная задача (восстановление гомеостазиса) и конечный результат (доведение  питательных веществ до стенок кишечника  или кислорода до альвеол) остаются во всех случаях одинаковыми. Однако способ выполнения этой задачи может сильно варьироваться. Так, если основная группа работающих при дыхании мышц диафрагмы перестает действовать, в работу включаются межреберные мышцы, а если и они почему-либо страдают, включаются мышцы гортани и воздух как бы заглатывается…

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализован. Главный секрет мозга — не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

• Храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника).
• Создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные).
• Развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все).
• Создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

1.3. Гуманистический подход

Развивающаяся в последнее  время гуманистическая парадигма  исходит из концепции управления человеком и из представления  об организации как культурном феномене.

Организационная культура — целостное представление о  целях и ценностях, присущих организации, специфических принципах поведения  и способов реагирования становится одним из объяснительных принципов.

При этом культура рассматривается сквозь призму соответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах, внешних по отношению к организации, социальных общностей.

Влияние культурного  контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются паттерналистские отношения.

Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться  как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако па самом деле обычно правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается лишь в момент выбора: какое из правил применять в данном случае. Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Часто наше понимание  организации основывается на тех  процессах, которые порождают системы смыслов, разделяющие псе члены организации. При этом можно задаться следующими вопросами: каковы общие интерпретационные схемы, которые делают возможным существование данной организации? Откуда они появляются? Как они создаются, передаются и сохраняются?

Каждый аспект организации  нагружен символическим смыслом  и помогает создавать реальность. Особенно “объективны” организационные  структуры, правила, политика, цели, должностные  инструкции, стандартизированные процедуры  деятельности. Так, еженедельные или ежегодные совещания, про которые все знают, что это пустая трата времени, могут быть поняты как ритуал, служащий некоторым скрытым функциям. Даже по виду пустого зала заседаний (строгие ряды стульев, параллельно лежащие папки, стаканы и т. п. или дружелюбный хаос) можно многое сказать об организационной культуре. Гуманистический подход фокусируется на собственно человеческой стороне организации, о которой мало говорят другие подходы.