Понятие и содержание процедуры реорганизации

2.1 Понятие и содержание  процедуры реорганизации

В интересах выживания  и гибкого реагирования на динамично  меняющиеся рыночные условия, повышения  устойчивости и адаптационной способности  в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в  развитии техники и технологии, в  обеспечении высокого качества выпускаемой  продукции и предоставляемых  услуг предприятия должны целенаправленно  проводить организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе  связей и отношений. В зависимости  от конкретных обстоятельств эти  изменения могут быть частичными, касающимися отдельных служб  и организации определенных видов  деятельности, или радикальными, когда  под влиянием бурного и даже скачкообразного  развития окружающей рыночной обстановки и условий конкуренции требуется  глубокая и многосторонняя реорганизация.

Разработка стратегии  и последовательное осуществление  организационных изменений сами по себе являются предметом самостоятельного исследования, анализа, прогнозирования  и программно-целевого управления. Обобщение накопленных методических подходов и опыта проводимых реорганизаций дает возможность в концентрированной форме представить масштаб и охватываемый круг работ (намечаемые меры), этапы их осуществления, используемые критерии оценки результатов.

Важно подчеркнуть, что реорганизация  предприятия не может проводиться  одномоментно, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля, на основе заранее разрабатываемых программ и комплекса, обоснованных мер. Она должна предусматривать целый ряд этапов, охватывающих подготовку, сбор информации, определение направлений работы и их последствий, организационно-техническое и социальное проектирование, практическую реализацию подготовленных изменений. Намеченные этапы должны осуществляться последовательно. Завершение каждого этапа представляет собой важный рубеж в выполнении всего проекта.

Каждый этап подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые одна за другой, а ряд  из них - параллельно. Ниже дается примерная  характеристика возможных этапов осуществления  программ реорганизации, а также  тех или иных методов, используемых при решении задач каждого  этапа.

Этап первый: подготовка

Основополагающее значение для успешной реализации всей программы  реорганизации и обеспечения  на практике ее эффективности имеют  мобилизация, организация и создание заинтересованности работников, которые  будут ее осуществлять. Необходимо постоянно учитывать и не выпускать  из поля зрения то, что реорганизация  предприятия является процессом  не только организационно-техническим, но и социальным, затрагивающим интересы различных групп - собственников, руководителей  и работников разных уровней.

В таблице 1 приводятся некоторые  способы преодоления сопротивления  организационным изменениям, приводимые в литературе по управлению и базирующиеся на опыте предприятий с разными  формами собственности и видами деятельности.

Таблица 1 - Меры по обеспечению  поддержки организационным изменениям

 

Меры 

Предпосылки применения 

Преимущества 

Недостатки 

 

Обучение и предоставление информации 

Недостаток информации, недостоверная  информация или её неправильная интерпретация 

При убеждённости сотрудников  в необходимости мероприятия, они  активно участвуют в преобразованиях 

Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников 

 

Привлечение к участию  в проекте 

Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им 

Участники заинтересованно  поддерживают изменения и активно  предоставляют необходимую информацию для планирования 

Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений 

 

Стимулирование и поддержка 

Сопротивление в связи  со сложностью индивидуальной адаптации  к отдельным изменениям 

Предоставление помощи при  адаптации и учёт индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения 

Требует много времени, а  также крупных расходов, что может  привести к неудаче проекта 

 

Переговоры и соглашения 

Сопротивление групп в  руководстве предприятия, опасающихся  потерять свои привилегии в результате изменений 

Предоставление стимулов в обмен на поддержку может  оказаться относительно простым  способом преодоления сопротивления 

Часто требует больших  расходов и может вызвать претензии  у других групп 

 

Кадровые перестановки и  назначения 

Несостоятельность других "тактик" влияния или недопустимо высокие  затраты по ним 

Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких  затрат 

Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц 

 

Скрытые и явные меры принуждения 

Острый дефицит времени  или отсутствие соответствующей  властной базы у инициаторов изменений 

Угроза санкций заглушает  сопротивление, делает возможной быструю  реализацию проекта 

Связано с риском, порождает  стойкую озлобленность по отношению  к инициаторам, пассивное сопротивление  возможной переориентации проекта 

 

 

 

Необходимость в реорганизации  обычно обнаруживается как результат  изменений рыночных, технологических  условий, окружающей организацию среды. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о  необходимости принимать соответствующие  меры - осуществить реорганизацию. Для  поддержки оно привлекает целый  ряд сторонников этой идеи.

 

На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители  собственников и высшие руководители организации. Их задача - обучить проектную  управленческую группу методологии, которую  предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.

 

Указанная группа получает всю необходимую информацию для  выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная руководством, определяется структура  работ, просматриваются примеры  проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность  за выполнение проекта.

 

Как показывает практика, нередко  проект реорганизации встречает  сопротивление, и для того чтобы  она была успешной, необходимо управлять  всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно  осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.

 

В таблице 2 показаны методы, используемые при осуществлении  первого этапа реорганизационных  мероприятий.

 

Таблица 2 - Методы управления на этапе подготовки реорганизации

 

Задачи 

Используемые методы 

 

Выявление необходимости 

Анализ изменений - рыночных, технологических, окружающей среды 

 

Обеспечение согласия в руководящем  звене 

Обсуждения, дискуссии для  выработки единого подхода и  поддержки, определение целей 

 

Обучение группы по реорганизации 

Формирование группы, создание системы мотиваций и заинтересованности 

 

Планирование изменений 

Создание системы управления изменениями, проектное управление 

 

 

 

Этап второй: сбор информации и определение проблем

 

Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С  этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного  выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие  и перспективные структурные  схемы организации, уточняются требуемые  ресурсы, объемы и периодичность  выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов  реорганизации.

 

Ключевые вопросы, на которые  необходимо получить ответы на этом этапе:

 

Каковы главные процессы в деятельности организации?

 

Как эти процессы соотносятся  с интересами потребителей и поставщиков?

 

Каковы стратегические процессы организации?

 

Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?

 

Принципиально важно тщательно  выявить и учесть запросы и  пожелания потребителей, запланировать  мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное - обосновать целесообразность конкретных организационных  изменений, непосредственно ориентированных  на удовлетворение потребительского спроса.

 

Это касается не только внутренней структуры предприятия, но и обеспечения  эффективных и безотказных каналов  связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.

 

Решается также задача моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных  помешать успешной работе, а также  затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать  группу по реорганизации на то, чтобы  она уделяла внимание в равной мере, как намечаемым процессам, так  и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для  ориентировочных расчетов годовых  затрат по всем операциям в отдельности  и процессу в целом, удельные издержки.

 

Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия  на поставленную цель. Выявляются приоритеты, и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе реорганизационных процессов. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.

 

В таблице 3 показаны методы, используемые при осуществлении  второго этапа мероприятий по комплексной реорганизации.

 

Таблица 3 - Методы управления на этапе сбора информации и определения  проблем

 

Задачи 

Используемые методы 

 

Выявление текущих и перспективных  интересов потребителей 

Моделирование поведения1 потребителей 

 

Планирование и измерение  необходимых мероприятий 

Метод измерений и оценок Анализ временных циклов 

 

Выбор субъектов и объектов 

Моделирование процессов 

 

Разработка модели текущего состояния организации 

Моделирование процессов 

 

Выявление видов деятельности организации 

Моделирование процессов  Стоимостный анализ 

 

Модель расширения границ развития с ориентацией на процессы фирм-потребителей 

Моделирование процессов  Интеграция с поставщиками и программирование партнерства 

 

Составление структурной  схемы организации 

Моделирование процесса Анализ производственного процесса Составление  организационной схемы 

 

Карта ресурсов 

Учет затрат по видам деятельности 

 

Выявление приоритетных процессов 

Анализ эффективности  процесса 

 

 

 

Этап третий: выработка  общего и полного понимания решаемых проблем

 

Цель этого этапа - разработать  такое видение проблем, которое  способно привести к скорейшему достижению цели. Этот этап позволяет выявить  организационные проблемы текущего процесса, информационные потоки. Планируются  мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.

 

На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:

 

Каковы основные и вспомогательные  виды деятельности, охватываемые процессом  реорганизации? В каком порядке  они исполняются?

 

Как совершается движение ресурсов, информации и операционного  потока по всему ходу процесса?

 

Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие  могут быть намечены изменения в  методах выполняемой работы?

 

Есть ли способы для  достижения разработанных бизнес-планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми  сегодня, но если бы они были удовлетворены, могли бы фундаментально изменить деятельность организации?