Понятие организационной культуры

4) В организационной культуре, характеризуемой как «власть - подчинение» система менеджмента нацелена в первую очередь на эффективность выполняемой работы и обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных, то есть на человеческие аспекты.

 

2.2. Классификация организационной культуры М. Бурке

 

Иную типологию организационной культуры предложил французский исследователь Майк Бурке. Его классификация содержит 8 типов организационной культуры.

Организационная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название французского сада - это несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций характерна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отличается сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически отсутствуют.

 

2.3 Классическая типология организационной культуры

 

Американские специалисты И. Дил и А. Кеннеди предложили свою типологию организационной культуры, являющуюся в настоящее время классической. В качестве критерия типологизации они использовали 2 фактора:

1) степень риска, связанного с основным видом деятельности организации (иначе говоря, предпринимательский риск) и

2) скорость, с которой организация и ее сотрудники получают обратную связь относительно того, были ли принятые решения эффективными (иначе говоря, - время обратной связи).

Ими было выделено четыре типа организационной культуры:

культура торговли;

спекулятивная культура;

административная культура;

инвестиционная культура.

Культура торговли характеризуется быстрой обратной связью, относительно малым риском. Успех дела зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости и их поиске. Успех измеряется объемом сбыта, а не величиной риска. Сотрудники - молодые активные люди, по натуре дружелюбные, без больших духовных запросов. Сфера культуры торговли коммуникативная, вызывает чувство сопричастности, дух коллективизма. Не случайно проводимые сотрудниками мероприятия предусматривают возможность совместного развлечения.

Недостатки данной культуры: количество превалирует над качеством; доминирует мышление краткосрочного успеха; сотрудники чувствуют свою связь, прежде всего с коллективом и меньше - с компанией; высока текучесть кадров (средний возраст сотрудников относительно невысок), компания тем самым теряет людей, которые могли бы способствовать развитию культуры.

Спекулятивная культура (культура выгодных сделок) характеризуется быстрой обратной связью, финансовым риском средней и высокой степени. Данный тип культуры встречается там, где заключаются сделки с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры присутствуют в таких областях, как мода, профессиональный спорт, реклама, финансирование венчурных капиталовложений.

Основная стратегия организации - быстрое использование предоставляющих шансов. Сотрудниками зачастую являются молодые люди с завышенным самомнением. Эта культура - питательная среда для субкультуры делового человека: вырабатываются бойцовские и агрессивные черты характера. Сотрудничество внутри коллектива весьма относительно. Лихорадочная деятельность и бремя конкуренции не способствует развитию стабильных и зрелых групп людей (сотрудников). Игроки по натуре суеверны, поэтому у некоторых сотрудников появляются причуды, непонятные сторонним наблюдателям. Например, успех сопряжен с определенным костюмом; группа удачливых инвесторов не примет в свой круг еще одного, если для занесения его в список придется перевернуть лист бумаги.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Эта культура проявляется на предприятиях общественного обслуживания, в хорошо налаженных и защищенных отраслях, крупных административных фирмах, частично - в банках и системе страхования. Сотрудники - аккуратные и основательные люди, осторожные, придирчивые, умеющие приспосабливаться. Решения принимаются продуманно, с подстраховкой со всех сторон. Основное внимание уделяется тому, как сделать и меньше - что сделать. Почти нет связи между результатом и вознаграждением. Большое значение для самооценки имеют ритуалы: они важнее, чем деньги. Поводом для празднования является не достижение целей, а прежде всего сам сотрудник (юбилеи, повышения по службе, увольнения).

Инвестиционная культура проявляется в нефтяных компаниях, инвестиционных банках, строительстве, частично - в армии. Этот тип культуры характеризуется явно выраженной ориентацией на будущее: в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения.

Сотрудники работают основательно, осторожно, терпеливо, настойчиво, так как они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. Большое значение имеет опыт, хотя новые идеи тоже не отвергаются. Сотрудники общаются часто, обсуждают все до деталей, всем ясна взаимная зависимость. Быстрой карьеры здесь нет, сотрудникам нужно терпение.

 

 

 

 

 

Глава 3. Сильная и слабая организационная культура

 

Организационную культуру по степени большего - меньшего влияния на деятельность организации также можно разделить на типы. Одна культура имеет большее влияние на деятельность организации, следовательно, и на поведение ее членов, чем другая. Это позволяет говорить о «сильной» и «слабой» организационной культуре.

В «сильной» культуре убеждения, ценности, принятие на себя ответственности делают культуру всепроникающей. Другими словами, они всецело поддерживаются членами организации. «Сильная» культура обеспечивает всеобщее согласие по вопросу: «Для чего, с какой целью работает организация?».

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным.

Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, понимающего культуру организации.

В «слабой» культуре убеждения, ценности и принятие на себя ответственности менее распространены и сильны. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению.

В качестве примера компаний с «сильной» организационной культурой можно привести: Procter & Gambel, IBM (каждый служащий в этом компьютерном гиганте знает и понимает стратегию компании в области сервиса, большое внимание уделяется обучению персонала), «Хьюлетт Паккард». У всех перечисленных компаний есть много общего:

- стремление к действию;

- близость к потребителю;

- автономия и «предприимчивость»;

- достижение продуктивности через людей;

- концентрация материальных и интеллектуальных ресурсов;

- работа в одной области;

- опора на персонал;

- свободно-административный (демократический) стиль управления.

Как показывают исследования, степень проявления организационной культуры в различных сферах предпринимательской деятельности различна (рис. 6).

Из рис. Видно, что «сильная» культура более всего проявляется в сфере услуг (61,5% предприятий), в сферах по производству основных фондов «сильные» культуры преобладают только у 18,1% организаций. Доля компаний с относительно «сильной» культурой в сферах по производству потребительских товаров составляет 42,7%. Следует подчеркнуть, что обобщенные выводы по всей отрасли сделать нельзя, так как на степень проявления организационной культуры влияет также размер компании, конкретная отрасль (например, «сильная» культура, как показывают зарубежные исследования, наблюдается в компаниях химической, пищевой индустрии, деревообрабатывающей и строительной отраслях).

«Сильная» культура приводит организацию к успеху лишь тогда, когда поддерживает миссию, цели, стратегию компании, облегчает коммуникации и координацию. Таким образом, не всегда «сильная» культура приводит к успеху, как в Procter & Gambel, IBM, Хьюлетт Паккард.

Иногда «сильная» культура может стать помехой.

Во-первых, миссия, цели и стратегия организации могут меняться и «сильная» культура, ранее способствовавшая успеху, в данный момент становится тормозом развития.

Во-вторых, две различные «сильные» культуры при кооперации могут оказаться плохо совместимыми и не дать должного эффекта, как это было при создании двумя компаниями с сильной культурой («Ксерокс» и «Дженерал Электрик») третьей компании - «Силикон Вэлью».

Наконец, «сильная» культура может быть изначально неправильно сориентирована, что впоследствии нанесет серьезный вред организации.

Кроме того, можно еще выделить бесспорную культуру, которая характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура, хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

 

 

 

Заключение

 

В большинстве существующих в настоящее время исследованиях по типологии культуры организации используется сравнительный подход. Сравнение типов организационной культуры позволяет выбрать образцы для освоения и заимствования.