Понятие управленческих полномочий. Виды управленческих полномочий

Введение

Существование каждой организации сводится к осуществлению  его целенаправленной деятельности. Чтобы поставленные результаты осуществились, необходимо принимать текущие и  ключевые решения «ежедневно», «ежемесячно», «ежеминутно».

 

Руководителю  требуется научится распределять свое время так, чтобы получать от него максимальную отдачу. Руководитель должен понимать что, как бы старательно он не работал, не в его силах сделать больше, чем может сделать один человек. Следовательно его обязанность заключается в том, чтобы правильно организовать работу людей, находящихся у него в подчинении.

 

Процесс управления — это совокупность отдельных  видов деятельности, направленных на упорядочение и координацию функционирования и развития организации и ее элементов в интересах достижения стоящих перед ними целей. Он решает две задачи: тактическая заключается в поддержании устойчивости, гармоничности взаимодействия и работоспособности всех элементов объекта управления; стратегическая обеспечивает его развитие и совершенствование, перевод в качественно и количественно иное состояние.

 

Каждое  подразделение или отдельная  должность, входящие в состав структуры  управления, обладают определенными  функциями. Лица, осуществляющие их, становятся персонифицированными носителями необходимых  для этого управленческих полномочий, то есть совокупности официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать  решения, отдавать распоряжения и выполнять  те или иные действия в интересах  организации.

 

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они  разнообразны и специфичны, а его  знания, опыт и имеющийся запас  времени ограничены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие управленческих полномочий. Виды управленческих полномочий.

Для начала дадим понятие, что такое полномочия.

Полномочия  представляют собой ограниченное право  и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации. Полномочия представляются должности, а не лицу, её занимающему.

 Согласно определению полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и управлять людьми. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов. Прежде всего, это — сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем их больше, тем значительнее должны быть полномочия соответственного уровня. На масштаб полномочий действует глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов.

Управленческие  полномочия – совокупность официально представляемых прав и обязанностей принимать решения в интересах  организации или подразделения.

Виды полномочий.

Каждая должность  является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных  прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и  других сотрудников, отвечающих за самостоятельный  участок работы.

 Ограниченность полномочий  является результатом существования  в организации многоуровневой  системы управления. Это вызывает  необходимость рассмотрения отношений  между уровнями полномочий, которые  проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как:

 • Линейные;

 • Аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться  в различных формах.

Рассмотрим каждый вид в отдельности:

1.Линейные полномочия.

Они передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее  по цепочке к другим подчиненным. Линейные полномочия дают руководителю узаконенную власть для управления своими подчиненными. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также  право принимать решения и  действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены  законом, организацией, традициями или  обычаями. Например, директор имеет  право принимать решения по вопросам приема на работу, установления размера  должностного оклада, приобретения некоторых  видов товаров для организации  и другим в рамках всей организации; руководитель подразделения может решать аналогичные вопросы только в рамках своего подразделения и объема выделенных ему материальных и финансовых ресурсов.

Последовательная  цепочка возникающих линейных полномочий создает иерархию уровней управления. Поскольку полномочия распоряжаться  людьми обычно передаются сверху вниз, то процесс создания иерархии называется скалярным (от лат. scalaris — лестничный, ступенчатый). Для такой организации характерно управление посредством цепи команд. Наиболее наглядный пример цепи команд — это иерархия военных организаций. При большой длине цепи команд наблюдается существенное замедление скорости обмена информацией, что сказывается на эффективности принятия оперативных решений. Следовательно, длина цепи команд и обязанности, распределенные между должностями в ней, должны соответствовать определенной ситуации и задачам, стоящим перед организацией. Но существуют два понятия, которые должны всегда учитываться при формировании взаимоотношений в организации: принцип единоначалия и необходимость ограничения нормы управляемости.

 В процессе  организации деятельности многие  линейные руководители сталкиваются  с целым рядом проблем, которые  они не могут разрешить из-за  недостатка специальной квалификации  и знаний (например, в области  права, новейших технологий и  т.п.), т. е. линейные полномочия  не могут обеспечить потребности  организации в комплексном подходе  к управлению. Возникает необходимость  создания административного аппарата, своеобразного «штаба», наделенного  специфическими функциями и полномочиями  при подготовке решений.

2. Аппаратные (штабные) полномочия.

Данные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения  принципа единоначалия для решения  задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей. В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления.

 В течение  многих десятилетий в крупных  компаниях и больших организациях  различного типа широко распространились  бюрократические системы управления. Вначале их применение было  организационным новшеством, поскольку  внедрялась рациональная организация  труда, управление и процесс  принятия решений стали профессией. Они создавали порядок, основывались  на использовании набора правил, которые позволяли различным  специалистам всех звеньев организации  координировать свою работу. Бюрократическая система использовала весь интеллектуальный потенциал организации.

 Бюрократизация  системы управления означает  формирование системы управления, иерархию должностей, разделение  функций и власти, нисходящую  лестницу подчинения. Наибольшее  развитие бюрократия получила  в условиях существования административно  – командной системы управления, существовавшего в то время  принципа демократического централизма  в системе руководства и управления.

Рассмотрим  основные виды штабных полномочий:

 

• Распорядительные;
• Рекомендательные;
• Контрольно-отчетные;
• Координационные;
• Согласительные.

 

Распорядительные  полномочия.

 Суть распорядительных полномочий  состоит в том, что их обладатели  имеют право принимать решения,  обязательные для исполнения  теми, кого они касаются. Эти полномочия  могут быть:

 • линейными ;

 • функциональными.

Линейные полномочия:

Предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой первые могут предписывать вторым что, когда и где те должны делать, или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели.

Функциональные полномочия :

Осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами, то, как действовать.

Рекомендательные полномочия:

Заключаются в том, что их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкопрофессиональный вопрос. Но в отличие от предыдущего случая принимаемые решения не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Линейные руководители могут по своему выбору решить проблему, даже не поставив аппарат в известность. Более того, они вправе решать, обратиться ли им за помощью или советом. Рекомендательными полномочиями обладают различного рода специалисты, референты, консультанты и т. п.

 

Контрольно-отчетные полномочия:

Предоставляют возможность их носителям осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять полученные результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. Например, контрольно-ревизионные управления в министерствах могут проводить проверку деятельности в подведомственных организациях.

Координационные полномочия:

Связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо, или подразделение, которое наделяется данными полномочиями, имеет право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями обладают различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. Например, работа комиссии по трудовым спорам и др.

Согласительные полномочия:

Состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий. Согласительные полномочия могут быть:

1) предостерегающими ;

 2)блокирующими.

Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие решений руководства действующим  правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки и нарушения и  предлагает их исправить. В то же время  руководитель может не принять во внимание мнение юриста, беря на себя всю  полноту ответственности за возможные  негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого в виде личной подписи, вообще не может быть принято решение, реализация которого связана с расходованием  денежных средств.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Делегирование полномочий. Ответственность и полномочия

 

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач  и полномочий лицу, которое принимает  на себя ответственность за их выполнение.

Суть делегирования  состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу  действий в решении тех или  иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как  правило, продолжает нести этот руководитель.

Обычно делегируются: специализированная деятельность, рутинная работа, частные вопросы деятельности, подготовительные работы (проекты и  т.п.).  Не подлежат делегированию: постановка целей, принятие решений по выработке  политики предприятия, контроль результатов  и т.п., задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, актуальные, срочные  дела, не оставляющие времени для  объяснения и перепроверки.

 Достоинство  делегирования полномочий заключается,  прежде всего, в том, что  оно способствует формированию  в коллективе атмосферы творческого  труда. Работник, которому делегированы  определенные полномочия, получает  самостоятельный участок и отвечает  перед своим руководителем за  него (т.е. на него возлагается  определенная ответственность), что  само по себе является мобилизующим  фактором.

 Делегирование  представляет собой средство, при  помощи которого руководство  распределяет среди сотрудников  бесчисленные задачи, которые должны  быть выполнены для достижения  целей всей организации. Если  существенная задача не делегирована  другому человеку, руководитель  вынужден будет выполнять ее  сам. Это, конечно, во многих  случаях просто невозможно, так  как время и способности руководителя  ограничены. Более важным является  то, что сущность управления заключается  в умении «добиться выполнения  работы другими». Поэтому, в подлинном  смысле слова, делегирование представляет  собой акт, который превращает  человека в руководителя.