Понятие управленческих полномочий. Виды управленческих полномочий

Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

 

7) Принцип соответствия полномочий  и ответственности.

Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность — это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.

Говорят, что управляющие порой получают полномочия на осуществление таких действий, за которые они не могут нести ответственности; так, управляющий по сбыту наделен полномочиями продавать товары, но не может заставлять людей приобретать их. Вместе с тем управляющий по сбыту имеет полномочия по использованию определенных материальных и людских ресурсов для максимально широкого сбыта товаров, поэтому в соответствии здесь должны быть его ответственность как руководителя за правильное управление персоналом и материальными ресурсами и имеющиеся у него полномочия по сбыту.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Препятствия к эффективному делегированию

 

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и  оказания влияния, обе стороны имеют  существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу  ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности.

Причины низкой эффективности делегирования.

 

Нежелание руководителей делегировать полномочиями	Нежелание подчиненных брать ответственность
1.Отсутствие доверия к подчиненным.	1. Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему.
2. Боязнь риска.	2. Боязнь критики за совершенные ошибки.
3. Трудности осуществления контроля.	3. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания.
4. «Сильные» личности представляют угрозу.	4. Перегруженность работой.
5. Процесс принятия решений становится сложным.	5. Отсутствие уверенности в себе.
6. Требуются более развитые связи с подчиненными.	6. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности.

 

Основные факторы повышения  эффективности делегирования.

 

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий.
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания  ответственности. Слишком большие  требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны  и деморализующи.
Общее ясное понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей  и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически  невозможной.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой  форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным  использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и  руководителям.

 

Для повышения эффективности  делегирования руководители могут:

 

• Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
• Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
• Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Решить проблему коммуникации. Четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
• Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность, то есть необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. К сожалению, на практике принцип соответствия часто нарушается. Если вы оказались в ситуации, когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочии, необходимо по возможности быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.

Большая ответственность  означает больше работы и больше риска  для лица, принимающего ее. Многое, если не большинство, не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний  человек ожидает, достаточно обоснованно, какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются  затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут  представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.

 В развитых западных странах  считается хорошим тоном, когда  начальник готовит себе преемника.  В этом случае он безбоязненно  болеет, уходит в отпуск и вообще  по каким-либо причинам оставляет  временно организацию. Он спокоен  - управление в надежных руках  доверенного лица.

Полномочия  на высшем уровне управления организацией, как правило, распределяются приказом, в котором указано, кто и какие  подразделения курирует и несет  за их работу ответственность. На более  низких уровнях управления полномочия распределяются несколькими способами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Распределение заданий между начальником и  подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование  полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит  эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Управление  и руководство - это те функции, которые  никак не совместить со стремлением  сделать все лично. Когда и  как делегировать полномочия? Профессор  Бруклинского колледжа А.Секорд считает, что это необходимо, когда подчиненный может сделать работу лучше. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

 Важной  предпосылкой делегирования на  первом этапе является предоставление  подчиненным ограниченной самостоятельности.  Это дает возможность выявить  задатки и развить их, ведь  человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

 Конечно,  на первых порах подчиненный  может и не справиться с  заданием. Поэтому, чтобы не пострадали  ни руководитель, ни принцип делегирования,  здесь важны своевременный, но  тактичный контроль и поддержка,  а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного  достигнет нужного уровня и  тогда усилия начальника окупятся  сторицею. Но для этого нужно:

- доверять  подчиненному ответственные задачи  на уровне верхнего предела  его возможностей;

- оказывать  ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая  его другому или выполняя самостоятельно;

- использовать  все доступные формы поощрения  за эту работу и, в том  числе, информировать вышестоящих  начальников о достижениях подчиненных

. В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя».

 

 

 

Список  используемой литературы.

 

1.Зуб,А.Т.Принятие управленческих решений. – М.:ИНФРА – М,2010. – 380с.

2.Менеджмент:учебник для бакалавров/ под ред. И.Н.Шапкина. – М.: Изд-во Юрайт; ИД Юрайт, 2012. – 690с.

3. http://any-book.org/download/16325.html

4. http://psyera.ru/delegirovanie-upravlencheskih-polnomochiy-2228.htm