Построение концептуальной модели организации процесса бенчмаркинга, как эффективного инструмента постоянного улучшения работы организа

Что касается альянса, мировой объем продаж автомобилестроительной группы Renault-Nissan в 2011 году составил 8,03 млн автомобилей, что на 10% превышает показатель 2010 года.⁶

Данный показатель включает рост объема продаж Nissan на 14% – до 4,67 млн единиц, Renault – на 4,6%, до 2,72 млн автомобилей, и 630 тыс. автомобилей, проданных «АвтоВАЗом».

• Брак

В 2010 году «АвтоВАЗ»  производил отзыв практически 12 тысяч  машин для исключения возможного проявления отклонений в работе вакуумного усилителя тормозов. Столь большое  количество брака недопустимо для критичного состояния российского автопрома.

Брак возникает в течение первых шести месяцев после покупки, когда не столь явно проявляются особенности эксплуатации, а большая часть вины лежит на некачественных комплектующих.

• Платформы

Следующая задача для «АвтоВАЗа» - сокращение платформ, концентрация на одной или двух собственных платформах. Следует перенять восприятие технологий от Renault, содействовать в создании своей компонентной базы.

Концерн АВТОВАЗ  вместе с альянсом Renault-Nissan начнал выпуск моделей автомашин на платформе В0 с начала 2012 года. В планах «АвтоВАЗа» предусмотрено производство 5 авто, которые будут базироваться на одной платформе.

Это платформа Logan, техническое наименование платформы - В0, затем эта платформа станет основой для машин класса С, но пока придется отложить план выпуска собственной модели С класса.

Альянс Renault-Nissan — одно из самых успешных партнерских объединение в практике мировой автомобильной индустрии. Альянс Renault-Nissan был создан в марте 1999 г., что привело к существенному увеличению доходности и рыночной капитализации как компании Renault, так и компании Nissan. Созданный альянс благоприятным образом повлиял на стоимость акций обеих компаний.⁷

По оценкам независимых  экспертов, рыночная капитализация компании Nissan, которая до образования Альянса Renault-Nissan находилась практически на грани банкротства.

Следует отметить, что компания Nissan большую часть 90-х годов вообще была нерентабельной. За время, так называемого, «простоя» компания Nissan накопила долгов на 22 млрд. долларов США. Спустя семь лет после образования Альянса Renault-Nissan компания Nissan теперь имеет один из самых высоких показателей в автомобильной индустрии. По мнению аналитиков, показатели компании Nissan в автомобильной индустрии по чистой прибыли от основной деятельности составляют 9,2%.

Достижениями Альянса служат:

• обоюдная практика адаптации и сбыта продукции партнёра под собственной торговой маркой (дабл-бэджинг);
• взаимообмен узлами и деталями, «перекрёстное» производство грузопассажирских автомобилей;
• использование двух общих платформ класса В и С.
• расширение ресурсов в исследовательской работе, в области передовых технологий (напр., топливный элемент).
• значительное сокращение затрат, благодаря объединению закупок и учреждению общей базы поставщиков.
• обмен опытом в области технологий производства, что позволяет обеим компаниям объединить свои достижения;
• сокращение сроков поставок;
• снижение затрат путём унификации логистических операций обеих компаний.

4 этап  бенчмаркинга ОАО «АвтоВАЗ» – Анализ информации.

После проведения 3 этапа бенмаркинга стало понятно, что Альянс будет наилучшим объектом для внедрения и усовершенствования российских технологий. Процесс усовершенствования уже начат, результаты работы ОАО  «АвтоВАЗ» с Альянсом уже заметны.

Напомню, что  на данный момент Renault владеет 25% акций  «АвтоВАЗа», но это не позволяет  французам принимать стратегические решения и руководить предприятием.⁸

Правильным  ходом будет отдать контрольный  пакет акций «АвтоВАЗа» Альянсу. Есть все шансы полагать, что после такого шага на «АвтоВАЗе» начнется глобальная реструктуризация.   

Итак, далее  будет представлен  анализ информации, собранной на 3 этапе процесса бенмаркирования.

Данные, которые  были получены в результате исследования, можно разделить на две категории:

• показатели деятельности компании – то, что достигнуто;
• как и посредством каких методов и технологий это было достигнуто.

В таблица, приведенных  ниже, будут рассмотрены одни из самых главных минусов российского  автопрома, и будут приведены пути их решения наряду с детальным сравнением партнера по бенчмаркингу.

Таблица 1. Сопоставление  важных факторов при выпуске автомобилей

Критерии	ОАО «АвтоВАЗ»	Альянс R&N
Качество авто комплектующих	Низкое	Высокое
Классы платформ	В0 (начальный этап)	10 общих платформ
Сборочные мощности	Низкие	Высокие
Сроки поставок и количество затрат	Повышенные	Сниженные
Дизайн	Однотипный	Разнообразный
Объем продаж	Около 740 тысяч	8,03 млн (  на 10 % предыдущего  года

После простого сравнительного анализа ОАО «АвтоВАЗ» и партнеру по бенчмаркингу стало видно, что российский автопром находится в не лучшем положении.

После покупки  Альянсом пакета акций уже были достигнуты немаловажные положительные результаты в российском автопроме, такие как: повышение уровня показателей качества авто комплектующих (в первые 2 года в 10 раз), начало выпуска моделей автомашин на платформе B0, а так же небольшое изменение имиджа самих автомобилей.⁹

После бенмаркирования  в ОАО «АвтоВАЗ» будут достигнуты результаты, которые смогут поднять российский автопром на уровень мировых производителей, что впоследствии приведет к росту объема продаж и улучшения качества.

Но следует  ответить на следующий вопрос: за счет каких средств и процессов  будут достигнуты такие результаты?

Опираясь на опыт Альянса, были выявлены следующие пути к решению этого вопроса и достижению поставленных целей, представленные в таблице 2 «Пути решения проблем «АвтоВАЗа».

Таблица 2. Пути решения проблем «АвтоВАЗа»

Критерии	Пути решения	Итог
Низкое качество комплектующих	При работе с  поставщиками CSQSD должны проводится такие методики, как аудит ASES (оценивает уровень системы обеспечения качества) и методики развития и повышения конкурентоспособности поставщиков (консалтинг, меры по снижению затрат, внедрение инструментов качества и бережливого производства)	Реализации стратегических планов по модернизации российского  автопрома      к 2016 году совместная доля партнеров на российском рынке - 40%
Устаревшие  классы платформ	Выпуск моделей на платформе B0 (платформа Logan – B0).	Платформа B0 станет основой для перехода к моделям класса С, а затем на сегменты SUV, MPV и т.д.
Низкие сборочные  мощности	Увеличение сборочных мощностей путем модернизации кузнечно-прессового производства, ускорения расширения мощностей по выпуску коробок передач и двигателей, в том числе и нового силового агрегата H4	Объемы двигателей через 5-7 лет составят около 1,5 млн. штук. Возможность сборки семи новых  моделей за 3 года.
Длительные  сроки поставок и повышенные издержки	Унификация логистических  операций	Приведет к сокращению сроков поставок и снижению затрат, а так же снижению жалоб от покупателей, недовольных работой поставщиков
Дизайн	Открытие дизайн-студии. Руководителем этого проекта  будет Стив Маттин, ранее возглавлявший дизайнерские студии в Volvo и Mercedes-Benz	Моделирование кроссовера, в последствии сменяющего классическую Lada 4x4 (Нива)
Объем продаж	Следует увеличить  отчисления на техническое развитие концерна вдвое и модернизировать I-ую линию конвейера 2 новых моделеи на платформе B0 (мощность 360 тыс. автомашин в год)	Произойдет увеличение количества новых автомобилей. К 2020 году выход на производство 1 млн. машин в год

5 этап  бенчмаркинга ОАО «АвтоВАЗ» –  Внедрение и развитие.

5 этап характеризуется целенаправленным проведением в жизнь полученных сведений. Важно не только внедрить разработанные возможности улучшения, но и проводить последующее развитие предприятия. Выявленные данные и возможности должны служить стимулом для инновационного развития, но ни в коем случае не копировать их, иначе анализ превосходства обернется проигрышем.

6 этап  бенчмаркинга ОАО «АвтоВАЗ» –  Контроль и повторение анализа.

Процесс должен осуществляться непрерывно, только в  этом случае будут достигнуты цели, которые были поставлены. Чтобы результаты сохраняли свою актуальность, они должны регулярно обновляться и корректироваться.

Данный этап должен проходить в двух направлениях:

• Слежение за развитием установленных оценочных показателей (введенные улучшения в скором времени станут либо стандартом, либо ухудшатся);
• Проверка достижения промежуточных целей, а так же соблюдение планов по срокам и ресурсам.

После проведенного процесса бенмаркирования были выявлены улучшения, которые помогли бы российскому  автопрому улучшить свои результаты, повысить объем продаж и в будущее выйти на мировой уровень.

В заключение статьи хотелось бы предложить следующие механизмы  решения поставленных задач:

• снижение затрат;
• укрепление бренда;
• усиленный продуктовый план;
• оптимизация расходов на инвестиции и научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;
• рост на международном рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список  использованной литературы:

1. Авто новости [Электронный ресурс]. - http://www.autonews.ru
2. Бенчмаркинг клуб [Электронный ресурс].- http://www.benchmarkingclub.ru
3. Википедия – свободная энциклопедия [Электронный ресурс]. -  http://wikipedia.org
4. Официальный сайт ОАО «АвтоВАЗ» [Электронный ресурс]. - http://www.lada-auto.ru
5. Официальный сайт ОАО «АвтоГАЗ» [Электронный ресурс]. - http://www.avtogaz.ru
6. Официальный сайт Renault [Электронный ресурс]. - http://www.renault.ru
7. Официальный сайт Поволжского автомобильного кластера [Электронный ресурс]. - http://www.poria.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 
 http://wikipedia.org 

2 
 http://www.avtogaz.ru 

3 
 http://www.poria.ru 

4 
 http://www.renault.ru 

5 
 http://www.lada-auto.ru 

6 
 http://www.renault.ru 

7 
 http://www.renault.ru 

8 
 http://www.renault.ru 

9 
 http://www.autonews.ru