Повышение эффективности труда в системе социальной работы

Формирование системы  критериев и показателей эффективности  работы социальных служб как составной  части эффективности всей социальной работы, только начинается. Есть основание  полагать о целесообразности разработки на первом этапе четырех групп критериев и показателей. Первая группа - критерии и показатели эффективности федеральных и региональных целевых программ, направленных на развитие социальной защиты и социального обслуживания различных категорий населения. Вторая – критерии и показатели эффективности деятельности социальных служб. Третья - критерии и показатели эффективности деятельности специалистов социальных служб. Четвертая - критерии и показатели эффективности социального образования, и в частности подготовки и переподготовки в высших учебных заведениях специалистов по социальной работе.

Необходимо подчеркнуть, что применение критериев и показателей эффективности деятельности учреждений и социальных работников будет являться важнейшим этапом в достижении максимальной эффективности социальной работы как особого вида профессиональной деятельности.

 

 

1.3 Профессиональный  портрет социального работника  в трудовой деятельности

 

 

Социальная работа - это  сложный процесс, требующий прочных  знаний в области теории управления, экономики, психологии, социологии, педагогики, медицины, правоведения и т.д. Ее эффективность во многом зависит от самого социального работника, его умений, опыта, личностных особенностей и качеств.

Профессиональные качества социального работника рассматриваются  как проявление психологических особенностей личности, необходимых для усвоения специальных знаний, умений и навыков, а также для достижения существенно приемлемой эффективности в профессиональном труде.

Сформулирован оптимальный  набор личностных качеств, необходимых социальному работнику, таких как ответственность, принципиальность, наблюдательность, коммуникабельность, корректность (тактичность), интуиция, личностная адекватность по самооценке и оценке других, способность к самообразованию, оптимистичность, мобильность, гибкость, гуманистическая направленность личности, сочувствие к проблемам других людей, терпимость.

Исследования российских ученых, а также практика позволили  выделить несколько групп умений для специалиста по социальной работе. Среди них выделим несколько групп.

Когнитивные умения. Квалифицированный  социальный работник должен уметь: анализировать  и оценивать опыт, как свой, так  и других; анализировать и выявить  проблемы и концепции; применять  на практике свои знания и понимание  проблем; применять на практике исследовательские находки.

Коммуникативные умения. Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии: создавать  и поддерживать рабочую обстановку и атмосферу; выявлять и преодолевать негативные чувства, которые влияют на людей и на него самого; выявлять и учитывать в работе различия личностного, национального, социального и культурно-исторического характера; распознавать и преодолевать в отношениях с людьми агрессию и враждебность, минимизировать ярость с учетом риска для себя и для других; содействовать предоставлению физической заботы нуждающимся и престарелым; наблюдать, понимать и интерпретировать поведение и отношения между людьми; общаться вербально, невербально и письменно; организовывать и брать интервью при различных обстоятельствах; вести переговоры, выступать по радио, действовать в коллективе с другими социальными работниками; ставить себя в роль адвоката своего клиента.

Конструктивные умения. Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии: вырабатывать решения с индивидами или, при необходимости, от их имени, с семьями, группами или от их имени; выделять решения, требующие предварительного согласования с другими специалистами; действовать в алгоритме выработки решения; вырабатывать решения, предусматривающие сотрудничество с другими учреждениями, ведомствами, профессионалами.

Организаторские умения. Квалифицированный социальный работник должен быть в состоянии: нести четкие и лаконичные записи; проводить политику службы относительно конфиденциальности и надлежащего подхода к делу; готовить доклады и докладывать; организовывать, планировать и контролировать работу; добывать информацию с помощью доступной технологии; исследовать и распознавать потребности в услугах; расширять сферы своих услуг; .использовать физическое окружение, окрестности дома, микрорайона, учреждения для улучшения качества жизни живущих или работающих в нем; оценивать и творчески использовать ресурсы учреждения и социальных коммуникаций.

Социальный работник должен владеть немалым арсеналом профессиональных умений, навыков, обладать глубокими знаниями в области наук о человеке: психологии, социологии, педагогики, права, чтобы выступать достойным реализатором целей социальной работы. Знания и умения социального работника в сочетании с соответствующими личностными качествами подлежат оценке при помощи соответствующих методов, что способствует более эффективному выполнению профессиональной деятельности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА  КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ  ТРУДА СОЦИАЛЬНЫХ РАБОТНИКОВ

 

 

2.1. Методы оценки  персонала

 

 

В большинстве современных  организаций критерии оценки эффективности  деятельности персонала меняются в  соответствии с изменением характера  их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника  вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).

Грамотно проведенная  оценка позволяет обоснованно отобрать кандидатов при приеме на работу; определить соответствия работников требованиям  рабочего места, должности; оценить  эффективность труда работников для установления уровня оплаты и  форм стимулирования труда; сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры; выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации; подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.

В результате оценки открывается  широкое поле деятельности, как для  руководителя организации, так и  для начальника отдела кадров.

Оценка персонала состоит  из трех этапов: разработка методики и выбор метода оценки персонала, организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.), использование результатов оценки в работе с персоналом.

Существует множество  методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице.

Название метода	Краткое описание метода	Результат
Историковедческий (биографический)	Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика	Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее  составленной или произвольной схеме  для получения дополнительных данных о работнике	Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка)	Опрос человека с помощью  специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа	Анкета
Социологический опрос	Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека(руководители, коллеги, подчиненные)	Анкета социологической оценки
Наблюдение	Наблюдение за оцениваемым  работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках  методами моментальных наблюдений и  фотографий рабочего дня	Отчет о наблюдении
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»	Психологический портрет
Экспертная оценка	Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника	Модель рабочего места
Критический инцидент	Создание критической  ситуации и поведение человека в  процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и  т.д.)	Отчет об инциденте и  поведении человека

 

Существуют и методы оценки результативности труда:

1) Метод заданного  (вынужденного) выбора. Метод вынужденного  выбора создан потому, что ряд  других используемых методов  приводит к завышенному количеству  слишком высоких оценок. При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника. Типичный набор таких описаний представлен. Обычно специалисты по управлению персоналом (отдел кадров) подготавливают свои вопросы (пункты анкеты), а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости (то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе). Затем комиссия оценивает работника. Далее рассчитывается индекс эффективности.

2) Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

3) Управление по целям  (задачам). В большинстве случаев  лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации. Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам.

4) Метод оценки по  решающей ситуации. При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации являются «решающими ситуациями». Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей  по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника (правильного или неправильного) по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при  использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке.

5) Шкала рейтингов  поведенческих установок. Смитт  и Кендалл разработали так  называемую шкалу рейтингов поведенческих  установок или «шкалу ожидаемого  поведения». При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки, как типа «эффекта ореола», так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода. Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены.

6) Шкала наблюдения  за поведением. Как и вышеизложенные  методы, данный прием использует  решающие ситуации для фиксирования  поступков, определяющих поведение  работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда.

Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь методы, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Метод классификации. При  использовании метода классификации  лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего  до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации  проще и достовернее. Сначала  имена оцениваемых работников наносятся  на отдельные карточки в заранее  определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве «предпочтений» по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом.