Предложения по улучшению систем социальной адаптации в России

способ  всей социально-экономической деятельности организации, т.е. как она взаимодействует с потребителями, как происходит наем новых работников, каким образом им помогают адаптироваться к новым условиям труда, на какой основе взаимодействуют сотрудники и подразделения предприятия. К проблемам, с которыми сталкивается любая организация в плане внутренней интеграции персонала, можно отнести следующие: распределение власти, преодоление конфликтов, вхождение в новый коллектив, формирование языка общения, способы поощрения и наказания, правила формальных и неформальных отношений. Именно система отношений определяет и формирует поведенческие нормы новых сотрудников организации. В настоящее время исследователи выделяют несколько типов корпоративных культур, которые характеризуют образ совместной деятельности людей в организации. Например: «Наше предприятие — продолжение нашей семьи», «Мы предприимчивы и постоянно стремимся к лучшему», «Каждый наш работник честен и надёжен» и т.д. Более развёрнутое описание типов организационной культуры дано в трудах зарубежных исследователей Г.Хофштеде,

Ф.Тромпенаарса, А.Кеннеди, М.Бурке и др. Современные российские предприятия во многом унаследовали черты прошлой советской организационной культуры, которая

обладала  как негативными, так и позитивными характеристиками. В связи с этим следует заметить, что в недалеком прошлом существовала довольно действенная система адаптации молодых и новых работников на многих предприятиях, дававшая значительный воспитательный эффект. Наряду с иными функциями организационная культура выполняет и адаптивную функцию, которая способствует приживаемости в трудовом коллективе вновь принятых работников и сокращению текучести кадров. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Организация эффективного управления адаптацией.

3.1. Специальные службы  по управлению  адаптацией.

Управление  процессом адаптации — это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п.».

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом, как для производства, так и для работников, а его  возможность доказана опытом отечественных  и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка  мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.), так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек и т.п.), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия.

Адаптация работника на производстве, эффективное  управление этим процессом требуют  большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы  адаптации работника могут выступать  как самостоятельные структурные  подразделения (отдел, лаборатория) или  же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) — в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

· организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

· проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

· интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

· специальные курсы подготовки наставников;

· использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

· выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

· подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Функции и  направления деятельности подразделений:

· Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

· Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

· Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2. Услуги профконсультанта.

1. Профессиональная  консультация для работников  предприятия. 

2. Сбор, накопление  информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

3. Участие  в найме и отборе персонала. 

4. Организация  (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

5. Налаживание  связей с ПТУ. 

6. Организация  оборудования кабинета профориентации на предприятии.

7. Оказание  помощи ПТУ и школам по оборудованию  тематических стендов профориентации.

8. Организация  тематических вечеров для школьников.

9. Проведение  в школах лекций, семинаров с  приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

10. Организация  в школах выставок литературы  о выборе профессии.

11. Проведение  группового обследования профессиональной  направленности школьников.

12. Организация  лектория для родителей школьников  по вопросам профориентации.

13. Проведение в организации дня открытых дверей.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Предложения по  улучшению систем социальной адаптации в России.

Очевидно, что процесс адаптации является одним из самых непростых в  жизни нового работника. На предприятиях с сильной корпоративной культурой и эффективной кадровой политикой предпочитают разрабатывать и реализовывать различные социальные технологии и специальные программы. Они направлены на создание условий для менее болезненного и более успешного вхождения новичка в незнакомую производственную среду.  После того как кандидат на соответствующее рабочее место прошёл собеседование, ему надо понять, подходит ли для него данная организация, коллектив, в котором предстоит трудиться. Для этого можно использовать следующую систему адаптации:

1. Новым  сотрудникам предлагается впервые  выйти на работу в четверг  или пятницу. Тогда в выходные  дни (суббота и воскресенье)  появится возможность обдумать  первые впечатления и принять  окончательное решение.

2. По  окончании двух недель работы  менеджер по кадрам беседует с новичком и его непосредственным руководителем, чтобы по результатам этой беседы сделать определенные выводы.

3. Каждый  месяц новичок составляет отчет  о проделанной работе, который  оценивается и визируется непосредственным  руководителем. Это позволяет выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчинённого.

4. По  окончании трех месяцев работы  проводится заключительная аттестация. Если она выглядит позитивно,  то это означает окончательное  вступление в должность, с чем и поздравляют нового сотрудника руководители и коллеги. Такой подход к адаптации вполне приемлем, и может быть использован на предприятиях и в организациях специалистами кадровых служб. 

Важной  частью работы с технологиями является вопрос их реализации. Сложно пересмотреть традиционные методы регулирования социальных процессов тем руководителям, которые воспринимают предлагаемые меры как искусственные, навязанные извне. Здесь сказывается неподготовленность руководителей к восприятию нового. 

Без каких либо сомнений можно и нужно использовать системы, широко применяемые за рубежом. Например, на крупных и средних фирмах США применяются углубленные программы адаптации работников. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии. 

В Японии Система подготовки кадров здесь отличается большой спецификой. Учащиеся японской школы до перехода на вторую ступень среднего образования (10—12 классы) практически не могут получить какой-либо профессиональной подготовки, т. е. большая часть японской молодежи, имея среднее образование, выходит на рынок труда если не вовсе профессионально не подготовленной, то, во всяком случае, без какого-либо свидетельства о присвоении квалификации. 

В Германии имеется “Закон о правовом режиме предприятия”, который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. 

Также не стоит забывать, что адаптация  новых работников не стихийное бедствие - это планомерный процесс, требующий  определенной структуры его реализации. От этого зависит быстрота и качество введения нового работника в должность.

Процесс можно разделить на три этапа.

1. Подготовка.

2. Проведение.

3. Итоги.

Первое с чего надо начать - это подготовить материально-техническую базу. Как правило, человек тщательно готовится к приходу в новую фирму. Он готовит внешний вид, портфель, автомобиль и другие рабочие аксессуары, вступительные речи и примерные ответы на вероятные вопросы. Нельзя забывать и о том, что компания так же должна подготовиться к приходу нового работника. В некоторых компаниях новый работник сам начинает заниматься покупкой компьютера, канцтоваров и т.д. то есть боевые действия начинаются с добывания оружия. К сожалению, этот бой направлен не на достижение результатов, а на создание условий для работы. В это время происходит формирование у нового работника первого впечатления о компании, которое может сохраниться надолго и сыграть в какой-то момент решающую не для компании роль.

Вторая задача - подготовка регламентирующей документации. Регламентирующая документация - это не только должностная инструкция отдела кадров, это стандарты работ и процедуры решения производственных задач, это внутренние правила и распорядки. Очень важно перед приходом нового человека подготовить полный комплект необходимой корпоративной документации.

Третья задача - составить подробный план-график проведения Адаптации  новых работников. План-график и программы адаптации утверждаются у руководства компании.