Преимущества и недостатки матричной структуры управления организацией

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ НЕДВИЖИМОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ

Факультет менеджмента

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине «основа менеджмента»

На тему:

«Преимущества и недостатки матричной структуры управления организацией»

Исполнитель:

Студентка первого курса

группа М-101-С

Немихина А.А.

Научный руководитель:

Иванова С. В.

                                           Екатеринбург, 2012

Содержание:

Введение

1. Содержание матричной структуры управления

1.1 Суть матричной структуры управления…………………………….....4

1.2 Преимущества матричной структуры управления……………………6

1.3 Недостатки матричной структуры управления…………………….…7

2. Матричная структура управления на примере «Nokia Corporation»

     2.1 История развития и структура корпорации…………………………...9

     2.2 Схема управления………………………………………………………13

Заключение

Введение:

Проблема выбора типа структуры управления предприятием стала весьма актуальной для предприятий и фирм современного мира, и России в том числе. Подавляющее большинство неудач в управлении производством объясняется в первую очередь несовершенством организационной структуры управления. На заре современного российского предпринимательства этот вопрос мало кого интересовал, так как создаваемые новые фирмы были, как правило, с небольшим количеством сотрудников и просты в управлении. Анализ деятельности компаний и фирм современной России показывает, что их организационные структуры находятся в постоянном диалектическом развитии, что связано с поиском наиболее оптимальных и удобных в действии структур. В этом и заключается актуальность и необходимость изучения матричных структур управления как одного из наиболее гибких типов организационных структур управления. 
Анализ изученных источников и литературы. Изучением матричных структур управления занимались многие как специалисты. Это Стенли Дэвис, Пол Лоурэнс, Джон Хамфри и др. Реультат их работы изложен в научных работах, используется при написании учебников по менеджменту, а также руководителями при непосредственном управлении предприятием и выборе им организационной структуры. Работы дают возможность учета многих ошибок при внедрении матричной структуры, если выбором руководителя будет именно она. 
Целью написания данной курсовой работы является исследование изучение матричных структур управления (одной из разновидностей организационных структур органического типа). 
Достижение цели работы предполагает выполнение следующих задач: 

- Суть матричной структуры управления

- Преимущества матричной структуры управления

- Недостатки матричной структуры управления

- Матричная структура управления на примере «Nokia Corporation»

Объектом исследования в данной работе являются организационные структуры управления. 
Предметом исследования – матричные структуры управления. 
Данная курсовая работа состоит из введения, основной части и заключения. В первой главе основной части рассмотрена организационная структура в целом, ее роль в управлении организацией. Во второй – матричные структуры непосредственно, их преимущества, недостатки, особенности применения на практике.

1.      Содержание матричной структуры управления

1.1    Суть матричной структуры управления

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления. 
Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. 
Схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре управления при определении горизонтальных 
связей необходимы:

        подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

        определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

        организация специальной службы управления программой.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу. 
Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями. 
Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 
Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием. 
При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственныхзадач.
Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Использование матричных структур целесообразно в следующих случаях:

        Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

        Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

        Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

        Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

1.2    Преимущества матричной структуры управления

Достоинствами матричной структуры являются:

        интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

        получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

        значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

        вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

        сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

        усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

        достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

        преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

1.3    Недостатки матричной структуры управления

Перечень недостатков матричных структур:

        сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

        структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

        она является трудной и порой непонятной формой организации;

        в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

        в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

        для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

        для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

        мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

        при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

        наблюдается частичное дублирование функций;

        несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

        отмечается конформизм в принятии групповых решений;

        нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

        в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

        структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение.

Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе.

Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.

Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектами.

Особенности матричной структуры управления:

-  Применяется в основном в наукоемких отраслях.

- Создание структуры целесообразно, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки.

-  Непригодна для работы в критических ситуациях.

2.      Матричная структура управления на примере «Nokia Corporation»

2.1 История развития и структура корпорации

Вплоть до начала 1990-х о выборе основного направления бизнеса в Nokia не шло и речи, а ведь история компании уходит корнями в 1865 год, когда на юго-востоке Финляндии зародилась лесопромышленная индустрия. Позднее в 1898-м и в 1912-м, начали свою деятельность две независимые компании по производству резины и кабеля. Постепенно управление этими тремя компаниями сосредоточилось в руках одной небольшой группы. Окончательно слияние произошло в 1967 году и закончилось созданием весьма громкого конгломерата, известного нам сейчас как корпорация Nokia. Впрочем, даже тогда было сложно понять, чем именно занимается компания, поскольку в семидесятые годы в ее деятельности возникло еще несколько направлений: производство пластмасс, металлов и изготовление вентиляционных систем.

              Затем, в 1982 году Nokia присоединила к себе Finnish Chemicals. В общем, корпорация представляла собой типичный ворох никак не связанных между собой бизнесов. Семена той компании Nokia, которую мы сейчас знаем, были посеяны в 1980-х, когда продолжавшая расширяться компания сделала еще несколько приобретений, укрепив свои позиции на новом рынке телекоммуникаций и бытовой техники. В 1988 году Nokia купила подразделение Ericsson, которое занималось базами данных. Эта сделка неожиданно привела к тому, что Nokia стала крупнейшей в Скандинавии компанией в сфере информационных технологий. В 1990 году Йорма Оллила, нынешний председатель совета директоров Nokia, был назначен руководителем отделения, которое должно было заниматься производством и продажей мобильных телефонов. Если верить интервью, данному им журналу Fortune, Олилла быстро оценил перспективы этого бизнеса: «Мое начальство сказало мне буквально следующее: «Мы даем тебе шесть месяцев, чтобы определить, что нам делать с этим бизнесом – продать его или что-нибудь еще». Через четыре месяца я сказал им: «Нам ни в коем случае нельзя продавать его».