Принципы и практика построения команды

Тут же можно отметить, что следует различать  еще и процесс подготовки к  формированию, процесс развития и  дальнейшую поддержку команды топ-менеджментом.

Возможно  выделение и несколько других, но похожих на перечисленные выше, этапов. Так, например, другие авторы выделяют следующие четыре этапа формирования команды: 

В этом случае, автор также добавляет  в процесс формирования команды  новый элемент, не рассматриваемый  нами ранее – расформирование  или преобразование команды. На самом  деле, это еще один этап, который  нельзя исключать из процесса формирования команды. Но это будет зависеть от того, на какую перспективу создается  команда – долгосрочную или краткосрочную.

Таким образом, были рассмотрены и проанализированы различные предложения по формированию команд. Одни авторы утверждают, что  процесс формирования начинается с  подготовительного этапа и заканчивается  непосредственно поддержкой созданной  команды, другие предполагают, что процесс  формирования заканчивается на том  моменте, когда команда готова к  решению задач, ради которых она  была создана. Также разошлись мнения по поводу процесса формирования и  процесса развития. Есть предположения, что эти два процесса одно целое  и неразделимое. В противовес этому  предлагалось разделять эти процессы. Что касается моего мнения, я считаю, что процесс формирования и процесс  развития команды должны следовать  друг за другом соответственно, но нельзя их путать. Сначала команда должна сформироваться, а уже следующим  шагом в ней должны налаживаться связи и межличностные отношения. К тому же, как было выяснено, нельзя забывать про заключительный этап, касающийся конкретно команды изменений  – расформирование. Но какие бы усилия не были приложены для создания команды, эффективной она не будет без наличия в ней лидера.

Мостом  между фантазией и здравым  смыслом является способность к  анализу. Эффективный руководитель может обеспечить мобилизацию людей  на достижение цели ,разделяя с ними свое видение.

2.2. Механизмы  сплочения команды.

Общее представление  о целях и задачах для всех членов команды – крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании.

Необходимо определить , что нужно создать и в каком  направлении двигаться , насколько  понятно представление о будущем  команды , все ли члены команды  имеют одинаковое представление.

Цели проекта  должны быть понятны и поддерживаемы  всеми. Все члены команды должны понять , как их усилия помогают в  достижении организационных целей.

Часто из-за неясности  ролей и обязанностей , команда  не может двигаться вперёд. Разъяснение  ролей поможет команде в достижении целей . Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты членов команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями  работников других отделов.

Построение команды  не только созидательный процесс, но и проблема, потому что очень трудно помочь членам команды реализовать  их потенциал. Члены команды должны участвовать в процессе построения команды. Возможно, понадобится помощь внешнего специалиста, который , с помощью специальной тренировочной программы, поможет обучить членов команды тому, как лучше всего создать эффективную команду.

Команду нужно  строить не только в офисе. Проводить  семинары по построению команды лучше  всего вне офиса, так как обстановка в офисе очень отвлекает. Нужна  подходящая среда, в которой люди будут настроены только на построение команды.

Необходимо создать  план действий, чтобы построение команды  стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу  по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний. Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды членов команды. Если общение в группе будет открытым, коллеги смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того, чтобы улучшить производительность. Это можно сделать путём опросов, личных бесед. Наиболее распространённая ошибка при построении команды- это несоответствие действий нуждам членов команды.

Необходимо запускать  программы по улучшению команды  регулярно, это поднимет моральное состояние членов команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание членов команды, что улучшит эффективность процесса построения команды.

Нужно помнить,что  процесс построения команды должен быть увлекательным. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут  не только полезны для построения команды, но и интересны для всего  коллектива.

Приведённые выше механизмы создания успешной команды  действительно могут оказаться  эффективными при её развитии. Но не следует ограничиваться только определённым количеством этих механизмов, они  должны развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться  новые механизмы,так как необходимо идти в ногу со временем. Организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из игры.

Американский  менеджер Джек Слим выделяет 10 подходов к успешной организации команды  и её сплочённости:

1. Быть ясным.
2. Показать, что вы справедливы и согласованы.
3. Эффективно передавать полномочия.
4. Не трогать то, что уже хорошо.
5. Обеспечить ресурсами.
6. Поддерживать обратную связь.
7. Не надо никого обвинять.
8. Развивать команду.
9. Ценить людей в команде.
10. Отмечать достижения вместе.

Данный автор  считает, что прежде чем создать  хорошую команду  из людей, работающих вместе с вами, важно понять то,что  ваш бизнес во многом зависит от эффективной работы других людей. По его мнению, бизнес преуспеет гораздо  больше, только если руководитель будет  более сконцентрирован на том, чтобы  улучшить работу людей, работающих с  ним.

Проанализировав приведённые подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз  убедиться в том, что нет определённого  необходимого количества этих подходов. Чем их больше, тем лучше для  руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды, а  соответственно это положительно скажется на организации в целом.

Но нельзя допускать  того, чтобы подходы переплетались  между собой, то есть дублировались. Это может негативно сказаться  на команде. 
 

2.3.Понятие командных  норм.

Командные нормы  представляют собой определённые , выработанные командой и принятые большинством её членов правила поведения, с помощью которых регулируются взаимоотношения между членами команды и определяется отношение команды к работе и внешним воздействиям. Вместе с нормами команда вырабатывает систему поощрений и наказаний за их соблюдение или несоблюдение. В качестве поощрений могут выступать : повышение статуса члена команды, уровня его эмоционального принятия, а в качестве наказаний- снижение уровня общения, понижения статуса, исключение из коммуникативной сети.

Процессы выработки  и реализации командных норм являются обязательными в жизнедеятельности любой команды, поскольку любая команда вырабатывает свои нормы и ценности, которые в той или иной степени должны разделять все её участники. Поэтому эти процессы иногда называют процессами командного давления.

Особенно остро  проблема принятия командных норм встаёт перед новым членом команды. Можно  говорить о трёх вариантах его  поведения.

1. Свободное, сознательное принятие норм и ценностей команды.
2. Вынужденное принятие под угрозой наказания со стороны команды.
3. Демонстрация антогонизма по отношению к команде, отстаивание своих норм и ценностей, вплоть до ухода из команды.

Первый  вариант является наиболее благоприятным как для команды, так и для новичка.

Второй  вариант не столь благоприятен, но является наиболее распространенным. Феномен принятия членом команды ее ценностей и норм под угрозой санкций со стороны группы называется конформностью и рассматривается сегодня как один из важнейших элементов механизма поддержания единства команды. Можно говорить о конформности как о:

• черте личности, характеризующей ее склонность разрешать конфликты в пользу команды: человек, принимая точку зрения команды, внутренне соглашается с ней и считает уже своей;
• социальном приспособленчестве: человек, принимая точку зрения команды, внутренне не согласен с ней.

Исследования  показывают, что конформные реакции  в разных ситуациях проявляют  до 80% людей, в них участвующих, то есть конформность является немаловажным фактором социального поведения человека. Уровень конформности зависит от следующих факторов:

• значимости для человека принимаемого решения или высказывания: чем эта значимость выше, тем ниже уровень конформности;
• авторитетности людей, высказывающих в команде те или иные идеи: чем она выше, тем выше уровень конформности других членов команды;
• количества членов команды, высказывающих единое мнение: чем оно больше, тем выше уровень конформности;
• пола: женщины более конформны, чем мужчины;
• возраста: высокий - у детей, пониже у подростков и молодых людей, но с возрастом уровень конформности повышается.
• Однако социальное приспособленчество, иногда приводящее к постепенному принятию командных норм, заставляет человека постоянно ощущать психологический дискомфорт, что приводит к:
• ухудшению его здоровья;
• столкновению с командой и последующему уходу из нее.

Третий  вариант поведения приводит к  тому, что человек занимает в команде  позицию "местного бунтаря", и если стоящие перед командой задачи не требуют его частого общения с другими членами команды, то он может работать в команде достаточно долго.

Необходимость процессов выработки и принятия решений обусловлена тем, что  степень реализации стоящих перед  командой целей во многом зависит  от принимаемых ею решений, поэтому  здесь необходимо учитывать следующие моменты.

1. Команда предлагает меньше идей, чем суммарное количество идей ее членов, и эти идеи не могут быть лучше идей наиболее интеллектуальных ее членов. Это объясняется тем, что в командах часто используются простые методы принятия решений, например такие, как голосование большинством, определение среднего, компромисс или жеребьевка. Они не позволяют разгореться внутригрупповым конфликтам, но и не используют потенциал наиболее творчески мыслящих членов команды. Тем более что такие люди по своему характеру стремятся избегать конфликтных ситуаций, им проще уступить, чем обострять отношения. Поэтому наиболее приемлемым методом принятия групповых решений является мозговой штурм, позволяющий избегать критики и конфликтов, не сдерживающий творчества, но требующий на свою реализацию определенных временных затрат.

2. Решения, принимаемые командой, могут отличаться лучшей проработкой за счет их всесторонней оценки.

3. Команды склонны принимать более рискованные решения, чем отдельные люди, их составляющие. Эта тенденция называется смещением риска, то есть коллективная ответственность и ощущение взаимной поддержки способствуют снижению защитных реакций человека. При этом следует отметить, что чем выше место руководителя команды в формальной иерархии управления, тем меньше склонность к риску. 
 

2.4.Корпоративная  культура.

Корпоративная культура- это социально-психологический  компонент предприятия, её духовное и идеологическое содержание. Другими  словами, по своему содержанию корпоративная  культура представляет собой систему  господствующих в организации ценностей, мнений и норм поведения, являющихся движущей силой развития или упадка предприятия.

Соответствие  корпоративной культуры целям развития организации определяет её направленность. В зависимости от сложившейся  направленности корпоративной культуры, она может как помогать организации  добиваться значительных достижений, так и работать против неё, создавая обстановку, способствующую снижению производительности и качества труда, препятствующую внедрению нового, разрушающую  систему внутренних и внешних  коммуникаций организации. От содержания , направленности корпоративной культуры зависит, является ли она активной, поощряющей членов команды к творческой, производительной работе или сложившаяся  культура содержит в себе запрет на творчество, подавляет в человеке стремление к самосовершенствованию, саморазвитию, являющиеся основой увеличения эффективности труда.