Принципы менеджмента в управлении персоналом

    1.1.6 Принцип новых задач

    Применение  современных систем математического  программирования и технических  средств обработки информации позволяет  решать и накапливать принципиально  новые производственные и научные  задачи. Неразумно создавать автоматизированные системы только в расчете на традиционные методы управления производством и  действующие технологии. Применение современной компьютерной техники  и мощного комплекса программных  средств позволяет создавать  новые методики планирования и управления, новые информационные технологии, которые  в традиционных системах нельзя было применить из-за невозможности обработки  большого объема информации в жесткие  сроки.   В отраслевых и государственных фондах алгоритмов и программ собран практически весь комплекс задач по технической подготовке производства, технико-экономическому планированию, оперативному управлению, бухгалтерскому учету, управлению финансами, сбыту и реализации продукции, контролю ее качества, по учету кадров, контролю исполнения и т.д. Опытный руководитель всячески содействует внедрению в производственную практику этого большого комплекса отлаженных и прошедших проверку на реальных массивах информации задач, что позволяет быстро обрабатывать и получить любую объективную, достоверную информацию и освободить исполнителей от рутинного, унизительного ручного труда. Примером реализации этого принципа управления в производстве, строительстве и в аппарате различных государственных служб могут служить принципиально новые комплексы задач, внедрение которых стало возможным лишь при использовании быстродействующих вычислительных машин с большим объемом оперативной памяти: автоматизированная информационная система о ходе строительства важнейших объектов, система управления перевозками бетона и раствора, оперативная система учета ежедневного выполнения производственного плана, автоматизированная система контроля исполнения важнейших документов (и ряд других высокоэффективных систем справляются с задачами, которые было совершенно невозможно решить при традиционных методах обработки информации. Большинство принципиально новых задач имеют сложную организационно-технологическую модель и с трудом поддаются формализации. Имеющиеся в распоряжении теории алгоритмов и программ методы не всегда могут описать многовариантные ситуации, возникающие в процессе управления. В настоящее время ведутся поиски в области создания таких моделей, которые возможно более полно описывали бы анализируемую ситуацию и отражали бы опыт одного или нескольких высококвалифицированных специалистов по решению возникшей задачи. Системы, действующие на основании таких моделей, поучили название экспертных и находят все большее применение при решении новых задач в различных областях науки и техники, и в то числе в менеджменте. Высокий интерес к экспертным системам объясняется тем, что для решения сложных новых ситуационных задач необязательно привлекать крупных специалистов, эти задачи могут быть решены рядовыми сотрудниками, владеющими компьютерной техникой [6].               Однако внедрение принципа новых задач постоянно встречает при реализации заметное сопротивление. Руководитель должен быть готов к этой негативной реакции на нововведения и понимать ее причины: боязнь сокращения рабочего дня, а, следовательно, и заработка, и даже потери рабочего места; опасность снижения социального статуса и того, что возникнут новые нормы и требования к интенсификации труда. Наиболее обоснованной причиной сопротивления любым новациям является боязнь безработицы, которая стала за последние годы реальной составляющей нашей повседневности. Есть и другие, более личностного характера причины: критика и отказ от традиционных методов работы могут восприниматься как личная обида, опасения узкой специализации и монотонности новых условий труда, непонимание сути и последствий нововведений и, наконец, главное - боязнь обесценивания, девальвации своей личности, ее социального значения. Вновь уместно напомнить, что управление является не только наукой, но и великим искусством. Когда управление предприятием осуществляется только на основе рациональных, научно-обоснованных, но традиционных методов, в этом таится угроза развитию и появляется вероятность потерь самых талантливых, неординарно мыслящих специалистов, способных выдвигать и решать принципиально новые задачи.             Склонность к нетрадиционным методам, к поиску новых способов решения задач и риску внедрения новейших технологий могут проявлять не только отдельные яркие личности, но и целые предприятия во главе со смелыми руководителями. Сегодня стратегию смелого вложения капитала в новейшие высокие технологии и в поиск нетрадиционных решений новых задач называют венчурной. Обычно венчурные предприятия создаются учеными, изобретателями, создавшими новые идеи или оригинальные технологии ("ноу-хау").

    1.1.7 Принцип повышения квалификации

          Реализация принципа обязательного повышения квалификации традиционно встречала сопротивление  на всех уровнях управления - работники  низших иерархических уровней отказываются от любых форм учебы и повышения  квалификации, а высшие руководителя уже все давно "знают".    Однако многочисленные исследования показывают, что после окончания вуза ежегодно теряется в среднем около 20 % знаний, научно-технический прогресс обрекает большинство специалистов на отставание по основным направлениям своих профессиональных знаний. Принцип управления настоятельно требует обязательного повышения квалификации всех сотрудников, занятых в производственном процессе, независимо от занимаемой должности. Рыночная экономика современной России предъявляет более серьезные требования к повышению квалификации руководителей предприятий, чем при социалистическом плановом ведении хозяйства. В первую очередь это относится к тем, кто принимает стратегические управленческие решения, кто несет ответственность за развитие предприятия, за постоянное обновление продукции и реализацию новых технологических и организационных решений.       Опыт крупнейших фирм Европы, Америки, Японии показывает, сколь настойчиво проводят они политику тотального повышения квалификации и переподготовки кадров. Тысячи институтов, колледжей, постоянно действующих семинаров и курсов проводит обучение персонала любого уровня, и предприятия расходуют большие средства на эти мероприятия, поскольку видят в этом гарантию развития своих производств. К примеру, в США подготовкой профессиональных менеджеров занимаются около 1500 высших учебных заведений. Японские фирмы тратят на обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В целом доля затрат на образование в процентах к национальному доходу в России составляет примерно 2 %, в США - 12,2 %, в ФРГ - 12,1 % [7].  Другим методом управления обучения является ротация по службе, когда специалистов различного профиля перемещают на срок от трех месяцев до года из отдела в отдел. Ротация позволяет ознакомить сотрудников фирмы со многими сторонами деятельности предприятия, уяснить необходимость координации и взаимосвязи отделов. Необходимость ротации и постоянного повышения своего профессионального мастерства объясняется особенностями человеческой психики. Поступая на работу, человек обычно полон честолюбивых надежд, оптимизма, новая работа и новый коллектив стимулируют инициативу. Не всегда эти надежды сбываются, и после период разочарования, фрустрации работник осваивается на новом рабочем месте и начинает компетентно разбираться в стоящих перед ним задачах. Следующие этапы - приобретение прочных навыков, мастерства и - новая волна недовольства собой, своим местом в коллективе, человек ощущает потребность в дальнейшем творческом развитии и материальном стимулировании своего труда.  Опытный руководитель, заинтересованный в профессиональном развитии сотрудников, должен чутко уловить период спада деловой активности человека, помочь ему преодолеть разочарование при несоответствии желаемого и действительного, а также при потере профессиональной заинтересованности на освоенном уже участке работ. Необходим перевод, ротация сотрудника на новый участок работы или направление его на повышение квалификации. Повышать уровень своих знаний не обязательно в академиях и специальных институтов. Можно, и что значительно дешевле, делать это в стенах своего предприятия.   

    1.1.8 Принцип Монтера Мечникова

          Принцип "Монтера Мечникова" гласит, что любое управленческое решение должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя поставлять товар без предварительной оплаты или открывать совместное дело без товарного кредита. Принцип имеет еще одну область применения, которая выдвигает его на одно из важнейших мест в проблемах управления в современной России, - оплата работы по конечным результатам. Труд требует вознаграждения, и делается только то, что вознаграждается. Проблема оплаты труда более сложна, чем простое сравнение достоинств и недостатков повременной или сдельной оплаты.  В советское время вознаграждение обычно осуществлялось за отработанное время, а не за конечный результат труда работника и итоги деятельности предприятия в целом. Каждый был уверен, что по итогам месяца он получит точно рассчитанную сумму денег независимо от того, как человек трудился и какой общий результат деятельности коллектива. Тут действовал уже не метод "кнута и пряника", а только "кнута" (выговор, понижение в должности, увольнение), поскольку "пряника" не было, если не считать похвальных или почетных грамот и премий по итогам года, которые обычно тоже были гарантированы.      Сегодня подавляющее большинство руководителей предприятий живут только сегодняшним днем, не заботятся о перспективе и о стратегическом развитии своего предприятия, неохотно тратят ресурсы на техническое перевооружение и повышение квалификации специалистов. Нет материальной заинтересованности и  руководителей среднего звена для того, чтобы получить необходимый результат меньшим числом исполнителей и в кратчайшие сроки [2].

    1.1.9 Принцип цели

    В управлении проблема цели является центральной, она определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным  алгоритмом поведения, подчиняющим  себе все стороны управляющего воздействия. Функционирование любой системы, включая  и человеческую деятельность, будет  эффективной, если в причинно-следственную связь между элементами ее структуры  будет включена в качестве важнейшего звена обоснованная, соответствующая  условиям и возможностям, четко сформулированная цель. Производственное управление наряду со стратегическими целями должно решать значительный комплекс взаимосвязанных организационных, научных, социальных и технических задач. Одновременно с традиционными, заранее определенными задачами постоянно возникают внештатные ситуации, которые требуют безотлагательного оперативного решения, и часто успех деятельности коллектива зависит от умелого решения многочисленных и неожиданно появляющихся острых проблем. Искусство определять важнейшие тактические цели, определять очередность и методы их решения - основа искусства управления и часто основывается на предвидении, интуиции. Однако перечень ключевых, центральных задач и, следовательно, ожидаемый эффект от их решения, вполне может и должен быть определен заранее по каждой из основных подсистем управления.  Разнообразие целей и производственных задач столь велико, что назрела необходимость применения методов сетевого моделирования. Наибольшую популярность приобрел системный подход к управлению. Цель системного анализа заключается в оценке эффектов деятельности коллектива при минимуме затраченных ресурсов. Основные этапы системного анализа включают в себя: формулирование целей, если необходимо, строится дерево целей с коэффициентами значимости всех целей; разработка альтернативных вариантов реализации цели; оценки альтернатив решений (в цифровой форме); оценки эффектов и затрат для каждой альтернативы; выборе лучшего варианта, обеспечивающего минимум затрат при максимуме эффекта. Большую популярную приобрели методы построения целевой модели в виде древовидного графа (дерево целей), вершиной которого является генеральная цель, а ветвями - комплексы задач, решение которых обеспечат достижение цели.   Метод построения дерева целей послужил основой для разработки концепции производственного и государственного управления, получившим название "управление по целям". В этом случае контроль и оценка деятельности каждого элемента системы управления осуществляется по достигнутым результатам. Для определения новых приоритетов и корректировки локальных целей применяется "менеджмент-аудит". Постоянная ориентация на генеральную цель предприятия и контроль достижения локальных целей характерны для японского менеджмента и многих фирм Америки и Европы [8]. Однако метод управления по целям не будет эффективным при высокой централизации управления и слабой мотивации труда. Целенаправленность управления предполагает осознанное движение к четкой и ясной цели (несмотря на препятствия и даже вопреки им). В последнее время  появилось понятие "напористость менеджера", которое предусматривает осуществление неоднократных мер, решений или мероприятий, направленных на достижение поставленной цели. Очень важно, чтобы цель была поставлена в показательной форме и ее можно было бы измерить.      Часто встречается вариант исхода, когда достигнутые результаты приходят в противоречие в поставленными ранее целями, например повышение производительности труда за счет ужесточения дисциплины, входит в противоречие с достигнутым результатом (снижение психологической мотивации к труду приводит к резкому уменьшению показателей производительности).    Итак, один из важнейших принципов управления можно сформулировать - каждое действие должно иметь ясную и определенную цель. Этот принцип распространяется на все виды управления персоналом и до тактики поведения личности на бытовом и межличностном уровнях [2].

    1.2 Управление персоналом на предприятии

       Человеческий  потенциал, способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами  организации. Человеческие ресурсы (персонал организации) – это все работники  любой организации. Они включают в себя производственный персонал и  управленческий персонал (кадры управления – руководители и специалисты  – менеджеры).

       Управление  человеческими ресурсами рассматривает  людей как достояние производственной организации как ресурс, (как и  другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком  подходе работники рассматриваются  как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто термин «менеджмент  человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников  посредством активной работы менеджеров.

       Именно  человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства на и всей организации. Человек – это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых  решений и т.д. Поэтому современный  менеджер относится к своим сотрудникам  как к ценному ресурсу. Отличие  подхода «человеческие ресурсы» от предшествующего подхода «человеческие  отношения» заключается в положении  об экономической целесообразности капиталовложений в человека (работника  организации); поддержание его в  трудоспособном состоянии, постоянном тренинге работников, создании условий  для полного раскрытия его  возможностей и способностей, заложенных в личности. В концепции «человеческие  отношения» упор делается на создании оптимальных условий труда работника.

       Управление  человеческими ресурсами – более  широкое понятие, включающее в себя следующие составляющие:

• подход к человеку как к главному фактору реализации целей организаций;
• подход к человеку как к источнику доходов и статье инвестиций;
• анализ потребностей организации в человеческих ресурсах;
• анализ ситуаций с человеческими ресурсами во внешней по отношению к организации среде;
• формирование человеческих ресурсов организаций;
• создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

       Взгляд  на сотрудника как на источник расходов и затрат, которого надо покупать или  которого надо сдерживать,  в данном случае отсутствует. В философии  менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это актив организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, на большую мотивацию и стимуляцию труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется  активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к  нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения, он сам должен следить за тем, реализует  ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления  общих целей всей организации.

       Это предъявляет особые требования к  структуре организации, ее политики в области организации труда  и создания определенных условий  труда. И то и другое должно оставлять  место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получить больше и продвигаться по служебной  «лестнице» быстрее, чем другие.

       Можно сказать, что подход с позиций  управления человеческими ресурсами  – это системный, комплексный  подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность  функционирования организаций.

       На  основе концепции развития всей организации  определяются основные направления  менеджмента человеческих ресурсов.

       Управление  способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем  не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его  формирование.

       Управление  повышает производительность труда, а  само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой  сокращать затраты на управление и численность управленческого  персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность  производства.

       Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить, о созидательной  роли управления в производственном процессе.

       Можно сказать, что управление создает  дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных  проблем управления является работа с кадрами управления.