Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение

Высшего профессионального  образования

«»

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине «Антикризисное управление» на тему:

 

«Принципы рациональной организации кризисных коммуникаций»

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка 

                     3 курса, 1 группы

Специальность:

очной формы обучения

Проверил: преподаватель  кафедры 

экономики и менеджмента:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Коммуникация – это способ движения информации, посредством которого устанавливаются связи. В антикризисном управлении коммуникации являются средством оценки и движения информации преимущественно для маркетинговых служб; точнее сказать, коммуникация – это основное средство маркетинга по работе с информацией. В основном используются внешние виды коммуникаций – непосредственное взаимодействие с рыночными структурами, СМИ, населением.

Конечно, существуют и внутренние коммуникации – это взаимосвязи  между отделами и подразделениями  организации), однако приоритет принадлежит  все-таки внешним. В работе с информацией  большое значение имеют методы ее использования и обработки. Эффективность  использования зависит от оснащенности организации техническими средствами и новейшими разработками, которые  значительно сокращают сроки  обработки и повышают качество получаемых данных. [2, с.48]

В антикризисном управлении роль эффективных коммуникаций резко  возрастает, так как от достоверности  и своевременности информации зависят  правильность и направление действий.

Когда мы говорим о рациональной организации кризисных коммуникаций, речь идет о создании системы коммуникаций и плана по ее развертыванию во время кризиса. Такая система представляет собой последовательность действий, которые в общем виде отражают особенности установления и функционирования эффективной системы кризисных коммуникаций. Каждой конкретной организации, оказавшейся в кризисной ситуации, необходимо разработать свою систему коммуникаций, исходя из особенностей проявления и развития кризиса. Однако в общем виде она требует осуществления всех или некоторых из следующих действий, которые можно обозначить как принципы рациональной организации кризисных коммуникаций.

1. Определить все возможные контактные аудитории, которые будут ожидать информации о развитии кризиса. Для этого необходимо обратиться к методике выделения групп стейкхолдеров и идентификации их интересов, определить, какими различными способами будут разосланы им сообщения, предусмотренные антикризисным планом, кого назначить доставщиком таких сообщений, какой очередности придерживаться.

2. Продумать, каким образом доказать, что руководство организации выявило проблему и действует для ее разрешения. Служащие организации, ее поставщики, клиенты и другие стейкхолдеры будут обескуражены и настроены враждебно, если почувствуют, что в организации проблема воспринимается легкомысленно или не адекватно угрозе. Они будут оказывать давление на руководство и персонал, пока не убедятся, что в организации правильно оценивают значение проблемы и угроз. Наконец, они осознают, что проблема не разрешится, пока руководители организации не признают, что она существует.

3. Быстро разработать небольшое количество сообщений для стейкхолдеров, описывающих проблему и пути ее разрешения в общих чертах. Впоследствии конкретизировать эти сообщения, приблизить их содержание к интересам целевых аудиторий и разработать наилучшие способы общения с ними, используя имеющиеся наработки из арсенала антикризисных мер рабочей группы по АКУ.

4.  Сообщать только то, что может быть проверено и подтверждено с абсолютной уверенностью. Это означает, что надо остерегаться делать предположения относительно чего-либо. Лучше четко и ясно объяснить несколько пунктов позиции руководства, чем гадать о возможных действиях и подорвать доверие к сообщениям, если в будущем они не подтвердятся. Положения, которые должны быть доведены до сведения аудитории, следует формулировать так, чтобы не оставлять места для разночтений и сомнений. Непроверенную информацию лучше опускать, так же, как и воздерживаться от домыслов и предположений — эту работу в любом случае сделают журналисты.

5. Не сообщать ложной информации. Одна небольшая ложь во спасение превращается в целую цепочку ложной информации, когда появляется необходимость скрыть первоначальное отклонение от истины. Это грубейшая ошибка, которую организация может совершить для защиты и сохранения своей репутации во время кризиса. Быть пойманным на лжи — хуже всего, и эта ошибка нанесет наибольший ущерб из всех возможных.

6. Не комментировать гипотетические ситуации. Средства массовой информации обычно требуют комментариев гипотетических ситуаций: «Что вы будете делать, если произойдет...?», «Если случится... как отреагирует ваша организация?». Часто попытки ответить на подобные вопросы подаются прессой как обязательства организации действовать определенным образом. Не оправдать (а это неизбежно!) сформированных таким образом ожидания — значит нанести большой вред имиджу организации.

7. Создать и поддерживать устойчивое впечатление, что руководство организации доступно для общения и коммуникации. Во многих случаях сразу после кризиса подтвердить и обсудить можно лишь немногое. В такой ситуации важно объяснить, что можно и что не следует сообщать в данный момент, и создать атмосферу честности, открытости и доступности. Это важнейший из факторов эффективного управления кризисом.[3, с.151]

8. Быть оперативными и предприимчивыми. На то, чтобы доказать контактным аудиториям, что для преодоления кризиса делается все возможное, в распоряжении компании обычно имеется несколько часов или дней (в зависимости от типа кризиса). Кризис требует от бизнеса и его топ-менеджмента незамедлительных действий и быстрого принятия информационных решений. Если организация подготовлена к кризису, то у СЕО есть основания для предприимчивых, уверенных и организованных действий. На ранних этапах кризиса важно доказать свою компетентность и наличие контроля над ситуацией. Однако такое впечатление будет трудно создать, если руководство заняло оборонительную позицию.

9. Не говорить «без комментариев» прессе или представителям стейкхолдеров. Существует несколько способов хранить молчание, но в то же время поддерживать ощущение контроля, доступности, честности и доверия. Говоря «без комментариев», СЕО или «спикер» организации оказываются в роли дилетанта, который, вне всякого сомнения, никогда прежде не управлял кризисом.

10. Сообщать все плохие новости одновременно. Это почти всегда более эффективно, так как позволяет снизить количество проблем во взаимоотношениях со стейкхолдерами, возникающих всякий раз, когда сообщается плохая новость.

11. Установить каналы получения откликов и информации от контактных аудиторий. Не стоит думать, что достаточно просто распространить информацию. Важно получить отзывы, предложения и идеи от ваших сотрудников, клиентов, продавцов и других стейкхолдеров. Отсутствие двухсторонних коммуникационных каналов во время кризиса почти всегда ведет к разрыву отношений.

12. Организовать учет документов. Полученные телефонные звонки, ход совещаний, контакты и переговоры, проводимые во время кризиса, должны фиксироваться. Информация может в будущем понадобиться адвокатам, пиарщикам и другим специалистам (например, информация такого рода: кто был тот гражданин, который угрожал нам? как звали телевизионного репортера, который брал у нас интервью? кого и когда мы извещали?).

13. Постоянно контролировать и оценивать ситуацию. Как мы получаем сообщения? Какие сообщения пересекаются? Какие вопросы мы получаем? Ответы на эти и подобные вопросы помогут определить, как лучше скорректировать коммуникационный процесс.

14. Не прекращать коммуникации, даже если пик кризиса преодолен. Многие делают эту ошибку. Они успокаиваются удачным началом коммуникаций в первые дни кризиса и делают вывод, что их контактные аудитории больше в этом не нуждаются. Однако, хотя, может быть, уже не стоит говорить собственно о кризисе, прекращение коммуникаций — всегда ошибка. Кризис дает руководству АКУ возможность вступить в тесный контакт с целевыми аудиториями. Нужно использовать момент и искать пути к дальнейшему укреплению отношений.

Рассмотренные выше принципы рациональной организации кризисных  коммуникаций показывают, насколько  сложные коммуникационные проблемы стоят перед руководителями. В реальной жизни очень трудно или просто невозможно исключительно пунктуально выполнять все требования рациональной организации коммуникаций. На практике руководители допускают ошибки, которые позже осознают сами или на которые им укажут специалисты-«пиарщики». Как реагировать на оплошности и ошибки в проведении коммуникаций? Возможны два варианта действий: признать ошибку или продолжать работать, не обращая на нее внимания.

В большинстве случаев  весьма вероятно, что люди простят  и поддержат организацию, если ее руководитель признает ошибку. Но если они подозревают, что компания не признает ошибку и не осознает степень  ее влияния на окружение, возникнет  разочарование в разумности и достаточности антикризисных мер. В такой ситуации клиенты и другие стейкхолдеры становятся раздраженными, недоброжелательными, пока им не будут предъявлены убедительные доказательства тому, что для решения проблемы предпринимаются необходимые меры. Подобные проблемы могут возникать, если какая-либо из целевых аудиторий оказалась неумышленно задетой или имели место неверные и неточные сообщения относительно проблемы качества, срыва поставок и им подобные. Чтобы исправить положение, рекомендуем придерживаться следующей последовательности действий.

1. Признать ошибку. Как правило, если в работе организации произошла ошибка (в том числе и по вине руководства), очевидно, кто в этом виноват. Одним из наилучших, обезоруживающих шагов в таких случаях будет признать ошибку и предпринять уверенные шаги к устранению ее негативного эффекта.

2. Извиниться, если это уместно. Если допущена ошибка, которая негативно повлияла на настроения стейкхолдеров, руководителю целесообразно извиниться за нее и принять на себя ответственность. Даже если проблема возникла не по вине руководителя, ему следует показать, что он больше всех огорчен и расстроен из-за этого. Большинство людей прощает ошибку, если кто-либо ее признает и извинится.

3. Описать шаги, которые намечено предпринять для быстрого и эффективного решения проблемы. Многие стейкхолдеры будут продолжать нападки на руководство организации, пока не убедятся, что оно решает проблему. Во многих случаях они захотят услышать, что конкретно сделано для коррекции ситуации, чтобы самостоятельно решить, должным ли образом это делается.

4. Объяснить, что предпринимается, чтобы подобная ситуация не повторилась. Целевые аудитории наверняка захотят услышать, что будет сделано для профилактики проблемы, в частности, какие изменения произошли в политике компании, процедурах или в управлении персоналом. Они также захотят узнать, когда поступит дальнейшая информация.

Успех коммуникации в условиях кризиса обусловлен тремя ключевыми  факторами, а именно: наличием плана  коммуникации как составной части  общего плана преодоления кризиса; формированием специальной команды  по борьбе с кризисом, если таковой  возникнет; использованием одного человека, выполняющего функцию пресс-секретаря  на протяжении всего кризиса. [4,с.271]

 Разрабатывая план  коммуникации, необходимо помнить,  что сотрудники организации непременно  будут обсуждать с соседями  и случайными знакомыми вопросы  кризиса, независимо от того, уполномочены  они это делать или нет. Поэтому  план коммуникационных усилий  должен предусматривать значительный  объем информирования как внутренней, так и внешней общественности организации. При этом важно разработать определенную схему такого информирования, включая использование меморандумов, информационных листков, прессы, радио и телевидения, телефонной связи и др. Должны быть назначены надежные люди из числа сотрудников организации для участия в разработке плана коммуникации, выработки системы проверки заявлений и других документов, прежде чем они будут обнародованы.

 Что касается информационных  материалов и других сообщений,  важно, чтобы их централизованно  готовила специальная команда  людей, назначенных руководством  организации. Активную помощь  им должны оказывать работники  юридической службы или советники,  которых можно пригласить из  других профильных учреждений. Группа  сотрудников, отвечающая за вопросы  коммуникации, на время кризиса  должна быть освобождена от  своей основной работы. Если этого  не сделать, то эти сотрудники  будут поглощены ходом кризисных  событий и не смогут руководить  общей ситуацией. [1, с.176]

Многих ошибок удастся  избежать, если заблаговременно провести работу по анализу коммуникационных возможностей организации во время кризиса. Такой анализ предполагает, что будут правильно определены проблемы и слабые места коммуникационного процесса, сегментированы аудитории и определены желаемые результаты. Не следует усложнять проблему при разъяснении её сути аудитории, особенно если для ее адекватного понимания требуются специальные знания. За несколько десятков минут непосредственного вербального контакта с аудиторией или интервью вряд ли удастся разъяснить с должной глубиной существо вопроса, а искусством популяризации и умением просто говорить о сложном мало кто обладает. Помочь могут специально подготовленные для такого случая справки и другие документы, содержащие цифровой, графический, табличный материал и другую информацию, которая плохо воспринимается на слух. Не следует усугублять и детализировать проблему, делать догадки (пусть даже и компетентные) о том, чем она вызвана и как ее решить. В этом случае существует риск невольно сообщить ложную информацию. Важно заранее определить ключевые сообщения, которые нужно довести до каждой конкретной аудитории или группы стейкхолдеров. Надо помнить, что проблема чаще всего имеет несколько более или менее различающихся вариантов решения и отношение к ним разных стейкхолдеров будет неодинаковым. Поэтому при общении с различными аудиториями следует делать акцент на том варианте или на тех аспектах решения проблемы, которые будут выглядеть более привлекательно в глазах данной аудитории. Разумеется, речь идет о вариантах, которые не противоречат друг другу и базируются на некоторых общих принципах.