Принципы управления

Линия полномочий -- это  путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен.

Делегирование реализуется  только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязано  выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Понятия и сущность делегирования  полномочий. Полномочия и их виды

Делегирование, как  термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Цели делегирования:

¦ Разгрузить вышестоящих  руководителей, освободить их от текучки  и создать наилучшие условия  для решения стратегических и  перспективных задач управления. ¦ Повысить дееспособность нижестоящих  звеньев.

¦ Активизировать «человеческий  фактор», увеличить вовлеченность  и заинтересованность работников.

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников бесчисленные задачи, которые  должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. Это, конечно, во многих случаях  просто невозможно, так как время  и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой  акт, который превращает человека в  руководителя.

Процесс делегирования  полномочий.

I этап - Поручение  работникам индивидуальных конкретных  заданий 

II этап - Предоставление  соответствующих полномочий и  ресурсов подчиненным. 

III этап - Формулирование  обязательств подчиненных выполнить  порученные им задания. 

Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:

а) Руководитель освобождается  от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.

б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения  квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.

в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности  и готовит людей к перемещению  на более высокие должности. Делегирование  полномочий - это тот случай, когда  убивают сразу несколько зайцев.

Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых  и неправильно применяемых концепций  управления. Не понимая полностью  необходимости делегирования или  того, что требуется для роста  его эффективности, многие блестящие  предприниматели терпели неудачу  именно в то время, когда их организации  становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как  эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с  этим концепции ответственности  и организационных полномочий.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.

Ответственность - это  обязательство работника выполнять  делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность  представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет  на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность  за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется  ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.

Важно осознать, что  делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и  собственно ответственность не может  быть делегирована. Руководитель не может  размывать ответственность, передавая  ее подчиненному. Хотя лицо, на которое  возложена ответственность за решение  какой-либо задачи, не обязано выполнять  ее лично, оно остается ответственным  за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической  бригады делегирует многие важные обязанности  медицинским сестрам. Но, если пациент  умрет из-за того, что сестра выбрала  неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий  хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным  образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год  и в результате отдел сбыта  также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.

Объем ответственности -- вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долл. вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.

Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.

Полномочия не следует  смешивать с властью, под которой  понимают реальную способность действовать  или возможность влиять на ситуацию.

Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.

Различают 2 вида полномочий :

1)Линейные полномочия;

2)Штабные полномочия;

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно  от начальника к подчиненному и далее  другому подчиненному. Линейные полномочия выражают существующую в организации  систему властных отношений между  руководством и подчиненными. Делегирование  линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными  полномочиями, а также штабному персоналу. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными  и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.

Введение процедуры  обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство  согласовывать определенный круг решений  со штабным аппаратом. Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и  включают право отклонять определенные решения линейного руководства.

Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать  определенные действия в пределах своей  компетенции.

Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.

Выделяют следующие  основные разновидности административного  аппарата:

¦ консультативный  аппарат;

¦ обслуживающий аппарат;

¦ личный аппарат.

Консультативный аппарат  формируется на временной или  постоянной основе из специалистов определенного  профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного  руководства по проблемам, требующим  специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат  наряду с консультативными функциями  выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в  которых находит применение обслуживающий  аппарат, относятся маркетинговые  исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение  и др.

Личный аппарат - это  разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий/они могут обладать большой властью.

Важно осознать, что  в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества  людей. В таких ситуациях аппарат  представляет собой подразделение  с более чем одним уровнем  управления. Таким образом, сам штабной  аппарат имеет линейную организацию  и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации  в целом.

Сосредоточим внимание на определение того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.

Организация взаимоотношений  между линейными и штабными полномочиями. Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет  данный вид деятельности. Это решение  должно основываться на определении  того, насколько фундаментальным  и непосредственным будет вклад  этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать  аппаратно-штабную деятельность как  несущественную для достижения целей  недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому  не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется  ли вклад, а в том, насколько непосредственно  он относится к основной миссии организации.

Линейная деятельность в настоящем смысле слова -- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации -- без хирурга.

Естественно, что определение  того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии  организации. По словам специалиста  по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя. Но в колледже преподавание -- основной вид деятельности организации, финансы представляют собой ключевой вид деятельности почти в любой организации и поэтому относятся к линейной деятельности. Однако ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.

Основные  принципы делегирования  полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для  правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может  привести к тому, что делегирование  будет неэффективным, организация  нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

Принцип делегирования  на основе ожидаемых результатов

Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения  возможности достижения ожидаемых  результатов. Слишком много управляющих  стремится разделить и дефилировать полномочия по объему делегируемых или  приобретаемых прав, вместо того чтобы  вначале понять те цели, которые  необходимо достигнуть, а только затем  определить свободу действий, необходимую  для этого. Только так управляющий  способен делегировать полномочия в  четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление  о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает  ли подчиненный необходимыми для  этого полномочиями. Порой он просто не хочет признать, что выполнение задачи требует предоставления большей  свободы действий подчиненному, также  нечетко представляет себе ожидаемые  результаты. Поэтому нет ничего удивительного, что на предприятиях получило распространение  ошибочное представление о делегировании "ответственности".