Принятие управленческих решений методом "мозговой атаки"

     Увеличение  количества информации не обязательно  повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся  к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различия между  релевантной и неуместной информацией  и уметь отделять одну от другой.

     Релевантная информация (relevant — относящийся к делу) — это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Поскольку релевантная информация — основа решения, естественно добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия проблеме. Организации может быть не просто получить исчерпывающую точную информацию по проблеме.

     Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает  решение, то принятие решения не состоится.

     При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

1. проблема вам дана кем-то сверху и у вас нет выбора кроме как “признать” ее;
2. желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
3. допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;
4. проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
5. эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к “аббревиатурному” поиску в признании проблемы;
6. нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
7. проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.

     Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений:

- структурированные-програмированных;

- неструктурированные-непрограмированных.

     Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать  ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

1. последствие проблемы;
2. воздействие на организацию;
3. срочность проблемы и ограничения во времени;
4. лучшее использование способностей и времени руководителя;
5. жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

     Изучение  этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

1. проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течении двух недель);
2. проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);
3. решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

 
 
 
 
 

2.3 Оценка комитетом по оценке и принятие решения

     Требования:

- практическая  применимость,

- экономичность,

- обеспечение  достаточной точности решения  проблемы,

- достоверность.

     Пути  уменьшения проблемы:

- путем  изменения ситуации;

- путем  корректировки цели.

     Среда принятия решения - при принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности, риска или неопределенности.

     Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Наивысшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда.

     Время и изменяющаяся среда. Ход времени  обычно обусловливает изменения  ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения  станут недействительными. Поэтому  решения следует принимать и  воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными. Часто это затруднительно, поскольку  время между принятием решения  и началом действия велико. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. ГРАФИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Схема проведения  «мозговой атаки»

При рассмотрении сущности метода «мозговой атаки» мы отметили, что он предполагает разделение во времени процессов генерации  идей, их критического анализа и  конструкторской проработки выбранных  идей.

В соответствии с таким разделением мы выделили следующие этапы и представили их в виде схемы (рис. 1):

• Выявление проблемы
• Четкое определение проблемы
• Определение ведущего
• Отбор участников «мозговой атаки»
• Представление проблемы ведущим
• «Интеллектуальная разминка»
• Генерация идей
• Обобщение результатов генерации
• Результат удовлетворительный (если «да», то процесс «мозговой атаки» продолжается, если же «нет», то все возвращается на стадию генерации идей)
• Синтез идей (должен быть пригоден после доработки, для дальнейшего использования)
• Критика идей (если пригоден сразу, то возможно использование, если нет, то нужно доработать)
• Отбраковка (происходит отсев идей)

 
 
 
 
 
 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Целью данной курсовой работы является изучение принятия решений методом мозговой атаки. Для достижения поставленной цели была проделана следующая работа: во введении указана актуальность выбранной  цели; в теоретической части рассмотрены  все методы и модели принятия управленческих решений; в графической части  сделанные выводы представлены в  виде схемы. И в результате ее выполнения сделаны некоторые выводы. Так  же в процессе выполнения работы была изучена вся теория, по указанной  теме, приобретены практические навыки.

     Объект  принятия УР - деятельность предприятия  независимо от его формы собственности. В частности, техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и  премирования, соц. развитие, управление, кадровое обеспечение и т.д.

     Характеризуя  полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации. Понятие «решение» в современной жизни весьма многозначно. Оно понимается и как процесс, и как акт выбора, и как результат выбора. Основная причина неоднозначной трактовки понятия «решение» заключается в том, что каждый раз в это понятие вкладывается смысл, соответствующий конкретному направлению исследований

     Принятие  решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов  или альтернатив направления  действий, сокращающих разрыв между  настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Т.о., данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

     Важнейшим резервом повышения эффективности  всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями.

     К управленческому решению предъявляется  ряд требований, к числу которых  можно отнести:

     - всестороннюю обоснованность. Оно  должно охватывать весь спектр  вопросов, всю полноту потребностей  управляемой системы. Для этого  необходимо знание особенностей, путей развития управляемой и  управляющей систем и окружающей  среды.

     - своевременность и необходимую  полноту содержания - Необходимая  полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать  весь управляемый объект, все  сферы его деятельности, все направления  развития.

     - полномочность (властность) решения  – строгое соблюдение субъектом  управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим  уровнем управления. Сбалансированность  прав и ответственности каждого  органа, каждого звена и каждого  уровня управления – постоянная  проблема, связанная с неизбежным  возникновением новых задач развития  и отставанием от них системы  регламентации и регулирования.

     - согласованность с принятыми  ранее решениями - означает также  необходимость соблюдения чёткой  причинно-следственной связи общественного  развития.