Принятие управленческих решений. Методы и технологии выработки управленческих решений

   2.  Методы, применяемые  на этапе определения  альтернатив:

• Морфологический анализ – получение новых решений путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Применяется для генерации альтернатив решений в условиях определения класса средств для выполнения заданных функций, а также параметров объекта.
• Методы ассоциаций и аналогий – выявление новых идей.
• Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота – подведение к решению проблемы с помощью наводящих вопросов. Могут применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы.
• Синектика – поиск нужного решения благодаря преодолению психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путем. Применяется для активизации творчества, позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа.

   3. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив:

• Методы многокритериальной оценки – оценка и сравнение альтернатив по нескольким критериям.
• Методы экспертной оценки – построение экспертом рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.
• Фактографические методы – прогнозирование на основании фактической информации о прошлом и настоящем развитии объекта.
• Комбинированные методы – прогнозирование на основе экспертной и фактографической информации. Применяются для решения проблем широкого профиля (от формализуемых до неформализуемых).

   4. Методы, применяемые  на этапе выбора, реализации решения  и оценки результата:

• Функционально-стоимостный анализ – выявление зон дисбаланса между функциями объекта и затратами на них. Обладает высокой практической полезностью.
• Метод цепных подстановок – последовательная замена плановых величин одного из факторов для определения степени его влияния на функцию.
• Причинно-следственный анализ – определение иерархии причин и следствий до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.

    2.2 Требования к методам принятия решений.

    При  всей своей потенциальной ценности  решения останутся лишь благими  пожеланиями, если не воплотятся  в конкретные действия. Методы могут быть универсальными, пригодными для любой проблемы и могут быть специфическими. Какой метод применять - зависит от реального содержания проблемы, а не от знаний, желания и умения руководителя или сотрудника. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

    Чтобы  этого избежать, необходимо учитывать  некоторые требования. которые предъявляются  к рациональным методам. Прежде  всего, это - практическая применимость.

    Другое  требование к методам решения  проблемы - экономичность, подразумевающая,  что затраты должны быть меньше  полученного результата, а разница  между ними, т.е. эффект, оптимальным  для данной ситуации.

    Третье  требование, предъявляемое к методам - обеспечение достаточной точности решения проблемы.

    Наконец  методы принятия решения должны  быть достоверными, когда число  ошибок не превышает некий  приемлемый уровень. Чем он  меньше, тем уже границы неопределенности  и риска решения, поэтому необходимы надежные способы оценки последнего.

    Что  же нужно для успешного решения  проблем?

    Во-первых, своевременно заметить и проанализировать  проблему, с тем, чтобы выяснить, что привело к ее возникновению,  и на деле стремиться к ее  решению.

    Во-вторых, не тратить времени на ненужные  решения, не влияющие на эффективность  работы фирмы.

    В-третьих,  постоянно оценивать эффективность  процесса принятия, а впоследствии  и реализации решения.

    В-четвертых,  не принимать нескольких решений  по одному и тому же вопросу.

    В-пятых,  привлекать к процессу принятия  решения сотрудников, имеющих  к ним отношение, уже на самых  ранних этапах работы с учетом  соответствия их квалификации  степени сложности проблемы; обучать  их необходимым образом и не  забывать награждать за успехи. 

   2.3 Особенности  технологии принятия решения  в уникальных ситуациях.

   При решении  проблем выбора в уникальных ситуациях  приходится преодолевать ряд существенных трудностей.

   ·      Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.

   ·      Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив. Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.

   ·      Трудности сопоставления разнородных  качеств. Существование разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа, принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств. Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических критериях, другие - экологических и т.д.

   Проблемы  сопоставления разнородных качеств  сложны еще и потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего решения.

   Стремление  передоверить такое сопоставление  экспертам, скрыть его за псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия решений.

   ·      Субъективный характер многих оценок качества альтернатив. Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь разные оценки и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут использованы.

   ·      Трудность организации работы экспертов. Основным источником информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако получить от них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило, люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив. Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов далеко не проста.

   ·      Трудности получения полного  списка альтернатив. Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

   2.4 Организационные  системы решения проблем в  уникальных ситуациях.

   В административных органах существуют организационные  сис­темы решения сложных проблем выбора, которые состоят из утвержденных правил сбора и анализа информации (обычно со сроками), порядка рассмотрения вариантов, из согласования и утверждения. Так, например, организационная система подготовки пятилетнего плана министерства или ведомства может включать в себя: получение директивных указаний от вышестоящего органа, разработку прогнозов, сбор предложений от организаций, обсуждение предложений специальными комиссиями или научными советами, окончательное утверждение предложений комиссий. Во многих случаях организационные системы решения проблем выбора возникают на основе опыта решения подобных задач в прошлом. Рассматривая эти системы с формальной стороны, следует отметить, что они предусматривают необходимые этапы обсуждения проблем, привлечение компетентных экспертов, сбор информации для лица, принимающего решение. Однако неформальный анализ принимаемых решений показывает, что иногда эффективность существующих организационных систем не соответствует предъявляемым к ним требованиям.

   Дело  в том, что в последние 10-20 лет  сложность решения проблем выбора существенно возросла и многие из традиционных способов их решения оказались малопригодными.

   Прежде  всего, многие из существующих организационных  систем не включают всебя жизненно важный этап определения политики выбора - перечня аспектов, которые необходимо учитывать при принятии решений. Иногда такие перечни заменяются высказываниями типа "максимум эффективности при минимуме потерь", либо неконкретными директивами. Стремление к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных псевдобъективных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, ущерб окружающей среде, возможное влияние на климат и т.д.) просто остаются без внимания. Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают. В результате таких решений остается без использования закупаемое уникальное оборудование, построенный завод сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.