Принятие управленческих решений

      2.2 Специфика принятия  управленческих решений  при различных  состояниях внешней  среды

      В условиях рыночной экономики степень  неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов .

      Теоретически  существует четыре типа ситуаций, в  которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия : в условиях определенности , риска , неопределенности , конфликта . Рассмотрим каждый из этих случаев . 

      2.2.1. Анализ и принятие  управленческих

        решений в условиях  определенности  

        Это самый простой случай : известно  количество возможных ситуаций (вариантов)  и их исходы . Нужно выбрать  один из возможных вариантов  . Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов . Рассмотрим две возможные ситуации :

         а) Имеется два  возможных варианта ;

           n=2

      В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая :

определяется  критерий по которому будет делаться выбор;

методом “ прямого счета ” исчисляются  значения критерия для сравниваемых вариантов ;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору .

      Возможны  различные методы решения этой задачи . Как правило они подразделяются на две группы :

      методы  основанные на дисконтированных оценках ;

      методы , основанные на учетных оценках .

      Первая  группа методов основывается на следующей  идее . Денежные доходы , поступающие на предприятие в различные моменты времени , не должны суммироваться непосредственно ; можно суммировать лишь элементы приведенного потока . Если обозначить F1,F2 ,....,Fn прогнозируемый коэффициент дисконтирования денежный поток по годам , то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по формуле (1)

      Pi = Fi / ( 1+ r ) i (1)

      где r- коэффициент дисконтирования.

      Назначение  коэффициента дисконтирования состоит  во временной упорядоченности будущих  денежных поступлений ( доходов ) и приведении их к текущему моменту времени . Экономический смысл этого представления в следующем : значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет ( Fi ) с позиции текущего момента будет меньше или равна Pi . Это означает так же , что для инвестора сумма Pi в данный момент времени и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности . Используя эту формулу , можно приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов , ожидаемых к поступлению в течении ряда лет . В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен процентной ставке , устанавливаемой инвестором , т.е. тому относительному размеру дохода , который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал .

      Итак  последовательность действий аналитика такова ( расчеты выполняются для каждого альтернативного варианта ) :

рассчитывается  величина требуемых инвестиций (экспертная оценка ) , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам Fi ;

устанавливается значение коэффициента дисконтирования , r ;

определяются  элементы приведенного потока , Pi ;

рассчитывается  чистый приведенный эффект ( NPV ) по формуле (2) 

      NPV= E Pi – IC (2)

сравниваются  значения NPV ;

предпочтение  отдается тому варианту , который имеет  больший           NPV ( отрицательное значение NPV свидетельствует об экономической нецелесообразности данного варианта ) .

      Вторая  группа методов продолжает использование  в расчетах прогнозных значений F . Один из самых простых методов этой группы - расчет срока окупаемости  инвестиции .Последовательность действий аналитика в этом случае такова :

рассчитывается  величина требуемых инвестиций , IC ;

оценивается прибыль ( денежные поступления ) по годам , Fi ;

выбирается  тот вариант , кумулятивная прибыль  по которому за          меньшее число лет окупит сделанные инвестиции .

      б) Число альтернативных вариантов больше двух .

         n > 2

      Процедурная сторона анализа существенно  усложняется из-за множественности  вариантов , техника “ прямого  счета “ в этом случае практически  не применима . Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования ( в данном случае этот термин означает “ планирование ” ) . Этих методов много ( линейное , нелинейное, динамическое и пр. ), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора альтернативных .

 

      

      2.2.2 . Анализ и принятие  управленческих

        решений в условиях  риска  

      Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом , предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей . При этом пользуются:

      а) известными , типовыми ситуациями ( типа - вероятность появления герба  при бросании монеты равна 0.5 ) ;

      б) предыдущими распределениями вероятностей ( например , из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления  бракованной детали ) ;

      в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов .

      Последовательность  действий аналитика в этом случае такова :

прогнозируются  возможные исходы Ak , k = 1 ,2 ,....., n ;

каждому исходу присваивается соответствующая  вероятность pk , причем

Е рк = 1

выбирается  критерий(например максимизация математического ожидания прибыли ) ;

выбирается  вариант , удовлетворяющий выбранному критерию .

      Пример : имеются два объекта инвестирования с одинаковой прогнозной суммой требуемых капитальных вложений . Величина планируемого дохода в каждом случае не определенна и приведена в виде распределения вероятностей :

 

      

 

      Тогда математическое ожидание дохода для  рассматриваемых проектов будет  соответственно равно :

      У ( Да ) = 0 . 10 * 3000 + ......+ 0 . 10 * 5000 = 4000

      У ( Дб ) = 0 . 10 * 2000 +.......+ 0 . 10 * 8000 = 4250

      Таким образом проект Б более предпочтителен . Следует , правда , отметить , что этот проект является и относительно более рискованным , поскольку имеет большую вариацию по сравнению с проектом А ( размах вариации проекта А - 2000 , проекта Б - 6000 ) .

      В более сложных ситуациях в  анализе используют так называемый метод построения дерева решений . Логику этого метода рассмотрим на примере .

      Пример : управляющему нужно принять решение о целесообразности приобретения станка М1 либо станка М2 . Станок М2 более экономичен , что обеспечивает больший доход на единицу продукции, вместе с тем он более дорогой и требует относительно больших накладных расходов :

 
 
 

      Процесс принятия решения может быть выполнен в несколько этапов :

      Этап 1 . Определение цели .

      В качестве критерия выбирается максимизация математического ожидания прибыли .

      Этап 2 . Определение набора возможных действий для рассмотрения и анализа ( контролируются лицом , принимающим решение)

      Управляющий может выбрать один из двух вариантов :

      а1 = { покупка станка М1 }

      а2 = { покупка станка М2 }

      Этап 3 . Оценка возможных исходов и их вероятностей ( носят случайный характер ) .

      Управляющий оценивает возможные варианты годового спроса на продукцию и соответствующие  им вероятности следующим образом :

      х1 = 1200 единиц с вероятностью 0 . 4

      х2 = 2000 единиц с вероятностью 0 . 6

      Этап  4 . Оценка математического ожидания возможного дохода :

                                                 1200            20 * 1200 - 15000 = 9000 

                     М        0.4

                       

                             0.6       2000                  20 * 2000 - 15000 = 25000 
 

      а1 
 

      а2

                                         1200              24 * 1200 - 21000 = 7800

                                  

                          0.4

                 М2    0.6          2000              24 * 2000 - 21000 = 27000 

      Е ( Да ) = 9000 * 0 . 4 + 25000 * 0 . 6 = 18600

      Е ( Дб ) = 7800 * 0 . 4 + 27000 * 0 . 6 = 19320

      Таким образом , вариант с приобретением  станка М2 экономически более целесообразен .Данное решение является наиболее оптимальным в данной ситуации. 
 

      2.2.3.Анализ  и принятие управленческих решений в условиях конфликта 
 

      Это наиболее сложный и мало разработанный  с практической точки зрения анализ . Подобные ситуации рассматриваются  в теории игр . Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются  достаточно часто . В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы .

      Оценки , полученные в результате применения формализованных методов , являются лишь базой для принятия окончательного решения ; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии , в том числе и неформального характера .

 

      

      Заключение 
 

      Факторы, определяющие качество и эффективность  управленческих решений могут классифицироваться по различным признакам, это и  законы объективного мира, объем и ценность располагаемой информации, время разработки УР, способы оценки факторов влияния. Состояние управляемой и управляющей подсистем.