Принятие управленческих решений

Вариант  5

 

                                  Принятие управленческих решений.

1 Принятие и классификация  управленческих решений.

Управленческие  решения – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в  рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Что отличает управленческое решение от частного выбора?

Цели. Субъект управления (будь то один или группа) принимает  решения исходя не из своих собственных  потребностей (хотя их влияние и  играет определённую роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор  индивида сказывается на его собственной  жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление  действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей может серьёзно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие организации может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в  частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его  и выполняет, то в организации  существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной  жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки.

Выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проблемы в организации
Решение на уровне индивида	Решение на уровне организации
Наличие индивидуального  умения	Создание соответствующей  среды
Важен процесс  принятия решения как такового	Важно принятие решения к определённому моменту
Классификация решений	Вовлечение  всех уровней управления
Имеет дело с  ошибками в решений	Имеет дело с  неопределённостью
Решение определяется используемым индивидуальным стилем	Решение носит  групповой характер. Управление групповым процессом
Создание и  выбор альтернатив	Управление  творчеством и новаторством
Взятие риска  на себя	Выполнение  решений

 

Принятие решений  в организации характеризуется:

это сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;

это поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах;

это процесс  взаимодействия членов организации;

это выбор альтернатив  в рамках социального и политического  состояния организационной среды;

это часть общего процесса управления;

это неизбежная часть ежедневной работы менеджера;

это важно для  выполнения всех других функций управления.

Принятие правильного  решения – это область управленческого  искусства. Способность и умение делать это развиваются с опытом, приобретаемым руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность первого и второго знания и умения составляют компетентность любого руководителя. В зависимости от достигнутого уровня компетентности, говорят об эффективности работы менеджера.

В процессе управления организациями принимается  огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать.

 

 

№	Классификационный признак	Группы управленческих решений
1	Степень повторяемости  проблемы	традиционные нетипичные
2	Значимость  цели	стратегические тактические
3	Сфера воздействия	глобальные локальные
4	Длительность  реализации	долгосрочные краткосрочные
5	Прогнозируемые  последствия решения	корректируемые некорректируемые
6	Характер использованной информации	детерминированные вероятностные
7	Метод разработки решения	формализованные неформализованные
8	Количество  критериев выбора	однокритериальные многокритериальные
9	Форма принятия	единоличные коллегиональные
10	Способ фиксации решения	документированные недокументированные

 

Степень повторяемости  проблемы. В зависимости от повторяемости  проблемы, требующей решения, все  управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость  цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегические и тактические.

Сфера воздействия. Результат решения может сказаться  на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решения можно считать локальными. Решения, однако, могут приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным.

Длительность  реализации. Реализация решения может потребовать несколько часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдёт сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время всё более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые  последствия решения. Большинство  управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается  корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Характер использованной информации. В зависимости от степени  полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированные (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости). Эти решения играют чрезвычайно важную роль при принятии решения. Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, это позволяет ему точно знать результаты каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными  называются решения, принимаемые в  условиях риска или неопределённости. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется, как степень возможности свершения данного события и изменяется от нуля до единицы. Сумма вероятности всех альтернатив должна быть ровна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

Решение принимается  в условиях неопределённости, когда  из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность  его возможных результатов. Это  довольно часто встречается при  решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы и или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с  неопределённостью, управляющий может  использовать две основные возможности:

попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью снижения её новизны и сложности. В сочетании с опытом и интуицией это даёт ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

когда не хватает времени  и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решения  приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Метод разработки решения. Некоторые решения, как  правило, типичные, повторяющиеся, могут  быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее заданному  алгоритму. Другими словами, формализованные  – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий. Формализация принятия решения повышает эффективность управления. В результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация.

В то же время  в процессе управления организациями  часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую  роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджера.

На практике большинство решений занимает промежуточное  положение между этими двумя  крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество  критериев выбора. Если выбор наилучшей  альтернативы производится только по одному критерию, то принимаемое решение  будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворить одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным.

Форма принятия. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся  альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его  решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Технология  принятия решений.

 

Технология  принятия решений - общественный институт,  обеспечивающий объективный, не зависящий от желания Человека характер развития процессов, протекающих в обществе. Существование технологии принятия решений делает общество системой, практически неуправляемой человеческим разумом, и более того чуждой человеку - негуманоидной, что является достаточно неочевидным. С древних времен основным механизмом принятия решений был следующий:

- существовали профессионалы по принятию решений (цари, министры, сановники и прочие "сильные мира сего"), которые могли обладать обширными знаниями, высокими интеллектуальными и человеческими качествами, но могли и не обладать ими;

- для принятия решения организовывался запрос мнения "профессионалов" (экспертов) в данном вопросе, которые в свою очередь также могли обладать или не обладать вышеуказанными качествами;

- после ознакомления  с мнением экспертов принималось  окончательное решение, исходя  из собственных руководящих представлений; 

- в том случае если задача оказывалась слишком сложной, то ее разбивали на части таким образом чтобы каждая из частей была доступна как экспертам, так и лицам, принимающим решение, что сводило ее к вышеописанному механизму.

В том или  ином виде эта система сохранилась  до настоящего времени. Однако сам изменившийся Мир с его демографическими, ситуационными, информационными, технологическими, политическими и экологическим проблемами продемонстрировал неадекватность этой технологии принятия решений интересам человечества, превратил ее в негуманоидную: технология принятия решений  превращается в существенный фактор, угрожающий самому существованию человечества. Произошло и происходит это из-за комплекса причин. Во-первых, насыщенность жизни событиями и сама их сложность существенно возросли, а время реализации проектов заметно сократилось, что, заметно уменьшив время отпущенное для принятия решения, резко повысило требования к мощности интеллектуальных качеств человека, принимающего решение, доведя их до уровня недоступного для нормального человека.

Во-вторых, концепция разрабатывается, как правило, высококвалифицированными специалистами, имеющими 20-30-летний стаж работы - экспертами, а принимается специалистами по принятию решений во всех областях - универсалами.

Наконец, хотя экспертам  для разработки концепции отпускается гораздо больше времени, чем специалистам-универсалам на осмысление всех возможных вариантов развития событий и их последствий, не учтенных "экспертами", тем не менее, как показывает опыт, этого времени обычно не хватает для разработки полноценных концепций.