Природа и классификация функций менеджмента

При проектировании организационных  структур необходимо учитывать следующие  основные принципы:

·соответствие организационных структур необходимо содержание деятельности объекта управления;

·способность к трансформации;

·оперативность в передаче управленческого воздействия;

·оптимизации уровней управления;

·сбалансировать прав и полномочий;

·равномерность нагрузки на все звенья управления;

·сопряженность деятельность всех структурных подразделений.

Все многообразие структур можно разбить на две большие  группы:

1.Бюрократические (административные) структуры. Это модель современной  организации описал в начале 20 столетия немецкий социолог Макс  Вебер. Бюрократические структуры  характеризуется высокой степенью  разделения труда, развитой иерархией  управления, наличием многочисленных  правил и норм поведения персонала.  В основе этой модели – представление  о предприятиях как об «организациях», предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют.  Простейшим вариантом бюрократической  структуры является функциональная  структура управления.

2.Органичекие (адаптивные) структуры.  Органический подход отрицает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Эта структура возникла как  антипод бюрократической. В таких организациях все решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях; импровизация и дискуссии ценятся больше, чем планирование и четкость исполнения.

При построении аппарата управления следует учитывать специфику  деятельности подразделений данного  предприятия, их соподчиненность и  взаимосвязь, что выражается в выборе типа организованной структуры управление конкретного предприятия. Различают  следующие типы организационных  структур управления:

·линейную;

·функциональную;

·комбинированную;

·систему управления по проекту;

·матричную.

Линейная структура управления характеризует тем, что во главе  каждого подразделения стоит  руководитель – единоначальник, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий  в своих руках все функции  управления. Она базируется на вертикальном разделении управленческого труда  и приводит к управлению по уровням  и позволяет быстро принимать  решения и обеспечивать их выполнение, не прибегая к системам стимулирования. Линейная структура управления имеет  ряд недостатков: недостаточная  компетентность некоторых руководителей, субъективность при принятии отдельных  решений, не всегда объективный подбор кадров. Система управления по проекту применяется на предприятиях, где осуществляются частые перестройки аппарата управления в связи с внедрением новых технологий. Как правило, такая система управления после решения возложенной на нее задачи ликвидируется или значительно изменяется.

Матричная структура управления обычно создается на определенный срок для обеспечения реализации экстраординарных целевых программ. Эта структура  базируется на совмещении линейной структуры  управления и управления по проекту. В матричной организационно структуре  существует два вида типа связей, функциональные связи, при которых исполнитель  подчиняется руководителю соответствующей  функциональной службы, исполнитель  подчиняется еще и руководителю проекта. Преимуществом матричной  структуры является более высокая  эффективность текущего, оперативного управления, а также повышение  возможностей гибкого использования  ресурсов в соответствии с актуальными  задачами, стоящими перед организацией, обеспечивается высокий уровень  персональной ответственности, поскольку имеется конкретное лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы, быстрое осуществление должностной реакции на требование заказчика, изменения спроса. Недостатки матричной структуры управления заключаются в возникновении конфликтов между менеджерами  функциональных подразделений и руководителями проектных групп, отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, к плохому знанию работниками правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях К структурам бюрократического типа относят и дивизиональную структуру. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры – менеджер, руководящий подразделением. в его подчинении находится ряд помощников, которые выполняет функцию координации отдельных функциональных служб. Подразделения выделяются на основании одного критерия, это может быть или производство определенного вида товара, или обслуживания региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Преимуществом дивизиональной структуры является то, что подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкретные качества. Основной недостаток, заключается в том, что одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала процесса до его завершения.

Мотивация

Мотивация - это процесс  побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное  стимулирование работников, и создает  наиболее благоприятные условия  для проявления их способностей и  профессионального "роста". При  хорошей мотивации персонал организации  выполняет свои обязанности в  соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей

Контроль

Эффективное управление предприятием невозможно без четко отлаженной системы контроля результата деятельности и за процессами, которые протекают  внутри предприятия и во внешнем  окружении. Слово контроль происходит от французского controle означающего проверка чего либо, законов, планов.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Цели могут быть поставлены, планы  разработаны, средства для их реализации найдены, но все начинания сойдут, на нет, поскольку никто не проконтролировал выполнение планов. Следовательно, контроль представляет собой важную функцию  менеджмента, включает деятельность по разработке стандартов, проверке оценке их исполнения, осуществлению корректирующих шагов. Контроль – это процесс  установления отклонений от предусмотренных  величин и действий людей в  хозяйственной деятельности. Контроль называют обратной связью. Контроль - это  процесс, обеспечивающий достижение целей  организации. Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьезными. Процесс контроля состоит  из установки стандартов, изменения  фактически достигнутых результатов  и проведения корректировок в  том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных  стандартов. Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в  первую очередь, состоит в том, что  контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого  не поручали. Контроль осуществляется менеджерами, специально назначенными для этого лицами (контролерами), а так же самими работниками (самоконтроль).

Объекты контроля на предприятиях:

·важнейшие характеристики производственного, технического, кадрового потенциала, финансового состояния предприятия;

·промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий;

·показатели расходования ресурсов;

·величина запасов материалов;

·экономическая эффективность.

Основными задачами контроля является изучение положения дел  на предприятии, отслеживание главных  тенденций его развития, выявление  возникающих нарушений. Важнейшая  цель контроля – предотвращение ошибок. Поэтому контроль – неотъемлемый элемент процесса планирования на всех его стадиях. Контроль должен быть экономичным, то есть выгоды приносимые контролем  должны превышать затраты на его  проведение. Контроль должен быть ориентирован на человека, такая ориентация значит не только объективность контроля, но и его доброжелательность, создание благоприятного морального – психологического климата, а это возможно лишь в  условиях максимальной открытости и  гласности проведения контроля.

Существует три основных вида управленческого контроля:

1.Предварительный.

2.Текущий.

·стратегический;

·оперативный.

3.Итоговый.

Предварительный контроль этот вид контроля предшествует активной деятельности организации. Задача его  состоит в проверке готовности предприятия  к эффективной работе. Контроль осуществляется по трем направлениям:

-проверка учредительных  документов и управленческих  решений. При этом необходимо  выяснить:

·соответствуют ли они по форме и содержанию установленным требованиям,

·утверждены ли, надлежащим образом,

·разъяснены ли, всем причастным к ним лицам.

-оценка персонала. При  этом проверяются деловые профессиональные  навыки кадров, необходимые для  работы в организации.

-состояние материальных  и финансовых ресурсов организации.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Он проводится с целью выявления отклонений от заданных режимов функционирования. Его объектом чаще всего выступают  подчиненные сотрудники, деятельности организации. Обычно текущий контроль ведется по промежуточным целям, с тем чтобы можно было успеть скорректировать дальнейшую деятельность.

Стратегический контроль имеет в качестве своего основного  объекта эффективность использования  ресурсов предприятия. Он ведется не только по количественным, но и по качественным показателям: уровню производительности труда, внедрению новых технических  и технологических решений, передовых  методах труда. Этот контроль предназначен для оценки состояния производственной системы, а не для исправления  ошибок.

       Оперативный контроль, сливающийся в деятельности предприятий с оперативным управлением, имеет своим объектом текущую производственную и хозяйственную работу. Отправным моментом такого контроля служит разработка стандартов, исходящих из производственных условий, традиций самого предприятия, требований рынка.

Итоговый контроль проводится после того, как выполнена работа. Его суть состоит в сопоставлении  реально достигнутых результатов  с имеющимися нормативами или  заданными параметрами. В процессе этого контроля выявляются отклонения от заданных параметров.

Внутренний контроль –  это контроль, осуществляемый менеджерами  организации за соблюдением технологии производства продукции (услуг); исполнительской  дисциплины персонала, расходом фонда  оплаты труда и т.д. Внешний контроль – это контроль организации государственными органами за соблюдением ею действующего законодательства.

Виды внешнего контроля

Самоконтроль эффективен в условиях благоприятного морально – психологического климата, позволяющего исполнителям трудится легко и свободно, принимать активное участие в постановке целей своей деятельности, вовремя обнаруживать проблемы и находить пути их решения. Функцию контроля следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой удается удерживать предприятия на верном пути, сравнивая показатели его деятельности с разработанными ранее планами. Контроль – это вид управленческой деятельности, неотъемлемая часть процесса управления. Он не только завершает весь процесс, но и дает начало новым управленческим действиям. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать деятельность организации на достижение целей.

 

 

2. Формы власти и влияния

Обладать властью –  значит уметь оказывать влияние  на людей, изменять поведение и отношение  человека или группы людей. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности.

Формы власти можно классифицировать так:

 
1) власть, опирающаяся на принуждение,  обоснована верой в то, что  руководитель имеет возможность  наказывать подчиненного;  
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;  
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;  
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;  
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

Существует много способов управленческого влияния – это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие. Каждый эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами. Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий).