Проблемы управления персоналом

      Приступить к этой задаче следовало бы с ее истории и описания, для наиболее четкого представления об этой организации. С этого и начнем.

      Фирма «Дверь в будущее» была основана в начале 1995 года одним из крупных бизнесменов Латвии в центре города Рига на приобретенной им земле и в построенных на ней зданиях. Надо сказать, что фирма «Дверь в будущее» не являлась его единственной фирмой и была не самой крупной из имеющихся у этого бизнесмена. Поэтому сам бизнесмен не занимался ее каждодневным руководством, и даже не являлся ее официальным директором. Официальным директором был оформлен близкий друг и коллега бизнесмена. Это было сделано по причине экономии на налогах, так как по Латвийскому законодательству налоги возрастают, если у одного человека имеется колличество фирм превышающих определенный лимит. Но и официальный директор не должен был заниматься ее каждодневным руководством, так как был человеком занятым и имел много других дел помимо «Двери в будущее». По первоначальной идее «Дверь в будущее» должна была обеспечивать мебелью, барными стойками, дверьми и тому подобными вещами остальные фирмы бизнесмена и к тому же выполнять заказы клиентов, принося доход и таким образом. Был найден человек, на которого были возложены обязанности руководителя, он также должен был заниматься обеспечением «Двери в будущее» материалами, инструментами и заказами. Следует отметить, что управляющий был выбран не случайно, он имел собственную лесопилку и обладал, вероятно, наибольшими знаниями, среди бизнесмена и директора, в области деятельности фирмы, кроме того он мог снабжать ее пиломатериалами по более выгодным для «Двери в будущее» ценам. По причине наибольших знаний приобретение станков доверили управляющему, на выделенные бизнесменом средства. Площади, количество оборудования и работников «Двери в будущее» являлись довольно скромными: производственный цех имел пять рабочих мест, оборудованных верстаками; станки для деревообработки; слесарную мастерскую с несколькими станками для заточки используемого инструмента, металлообработки; и сушильную камеру для сушки древесного материала. Кроме того, имелся небольшой внутренний двор и еще одно помещение, используемое как складское и фирмой «Дверь в будущее» и остальными фирмами бизнесмена. Производственный цех был расположен внутри двора, а другой стороной он выходил на одну из центральных улиц Риги, - в этой части был расположен магазин, которым заведовал нанятый управляющий, и там же принимались заказы от клиентов. Были наняты работники, и фирма приступила к своей деятельности с пятью мастерами, выполняющими заказы, одним слесарем-электриком и управляющим.

       Таким образом, под руководством этого управляющего  фирма проработала два года, выполняя заказы бизнесмена и в основном живя на его дотации, так как, особенно в первый год от бизнесмена поступало такое колличество заказов, что выполнять другие «Двери в будущее» не позволяли производственные мощности. Мастерам, выполняющих заказы бизнесмена и слесарю был назначен постоянный оклад. Стала намечаться тенденция текучести кадров и злоупотребления алкоголем на рабочем месте. Спустя два года управляющий решил покинуть свое место работы, как по причине недостаточного денежного довольсвия, так и по причине появившейся возможности развития собственного бизнеса.

      На его место была найдена замена, и фирма продолжила работать под руководством нового управляющего. Подходило к завершению строительство дома бизнесмена и его заказы на тот период были восновном для этого крупного объекта. На выполнение заказов бизнесмена работало всего два мастера, а остальные изготавливали заказы клиентов на условиях сдельной заработной платы. Примерно с этого момента бизнесмен решил постепенно отпускать «Дверь в будущее» в «свободное плавание»; т.е. новому управляющему дали указание зарабатывать и развиваться собственными силами, но, в случае необходимости, бизнесмен продолжал финансировать предприятие, однако финансовые вливания становились все скуднее. Мастера, работавшие на выполнение заказов бизнесмена продолжали получать оклад и, кроме выполнения его заказов, у них также успешно выполнялись и заказы, поступающие конкретно им, производились они из материалов фирмы, и что примечательно - обходя стороной кассу «Дверей в будущее». Кроме этого, поступали заказы от официального директора, которые «Дверям в будущее» приходилось выполнять за свой счет. В период руководства второго управляющего текучесть кадров продолжала набирать темпы, а вместе с этим стали пропадать инструменты как самой фирмы, так и лично работников, продолжалось злоупотребление алкоголем на рабочем месте. Совокупность всех этих факторов в большой степени усугубляло моральную обстановку в коллективе. Под руководством второго управляющего фирма просуществовала также два года, по истечению которых он покинул свою должность по собственному желанию.

      Освободившаяся вакансия вскоре была занята очередным управляющим, взвалившим на свои плечи ету тяжелую ношу. На тот момент заказы бизнесмена продолжали поступать, но финансирование организации бизнесменом было полностью прекращено, единственными его затратами являлась заработная плата мастеров выполняющих его заказы, и покупка для них пиломатериалов. Новый управляющий решил покончить с творившимся беспределом. Придерживаясь этого курса, он уволил троих старых работников, и нанял новых мастеров, соответсвующих его требованиям. Управляющий стал строже контролировать ход дел в цеху, перестал принимать заказы от директора, или договаривался с ним об их оплате. Под его руководством расширился магазин «Дверей в будущее», в нем была выставлена на продажу мяхкая мебель и секции, закупаемые у крупных оптовых производителей. Еще одним улучшением стало оборудование лако-красочной камеры в помещении, используемом до этого как сладское.

      Это был особенно тяжелый период для «Дверей в будущее». Как уже упомяналось, финансовые вливания со стороны бизнесмена были прекращены, упровляющему приходилось выплачивать долги оставленные предшествующими коллегами, а репутация фирмы была совершенно неблестящей; так как выпускаемая прежде продукция отличалась плачевным качеством. В 2000 году заказы от бизнесмена были прекращены, работники, изготавлившие их, были уволены, на их место наняты новые и таким образом фирма продолжила работать с совершенно новым составом рабочего коллектива. Главной проблемой было отсутствие крупных заказов. Управляющим было принято решение ориентировать производство на выпуск дверей и секций из натурального дерева. В соответствии с этой стратегией было изготовленно несколько образцов продукции отменного качества и выставлено в магазине для демонстрации заказчикам. Однако это не дало существенных результатов; для привлечения клиентов «Дверям в будущее» приходилось идти на очень большие скидки, а иногда и продавать свою продукцию по себестоимости. Такое ведение дел вызывало у работников негодование, так как низкие цены отражались на их заработке (все они к тому времени работали на условиях сдельной заработной платы, исключая слесаря-электрика). Бизнесмен хотел видеть прибыль и получать дивиденды с вложенных в «Двери в будущее» инвестиций, а об этом не могло быть и речи, так как порой не хватало средств даже на оплату коммунальных услуг. В результате, в конце 2001 года третьего управляющего сняли с занимаемой должности.

      Четвертый упровляющий был назначен на его место, на этот раз управляющим стал один из мастеров, работавших при треьем управляющем. Бизнесмен по прежнему не хотел больше вкладывать никаких средств в фирму, но был найден компромис, и в результате переговоров от бизнесмена удалось добиться необходимой суммы. На эту выделенную дотацию управляющим была организована реклама в прессе, закуплено самое необходимое оборудование, и заменено некоторое из устаревшего, что позволило ускорить темпы производства продукции, нанять еще одного мастера, повысить доход фирмы и заработок работников. Помимо этого был уволен слесарь-электрик, сделан ремонт в магазине и одна его часть переоборудована в салон, где было выставленно множество образцов продукции различного типа, был нанят продавец-консультант. Но при этом надо отметить, что новый управляющий настаивал на продленном рабочем дне и шестидневной рабочей неделе, даже семидневная рабочая неделя не являлась при четвертом управляющим необычным явлением. Конечно же такое управление нарушало все нормы психофизиологии и социологии труда,  сильно осложняло личную жизнь работников, к тому же приводя к прогресирующей утомляемости работающих. Этот управляющий и поныне руководит фирмой «Дверь в будущее».

      Внимательно изучив историю фирмы «Дверь в будущее», описание ее деятельности и вспоминая множество моментов, которые автор не упомянул в тексте, можно перейти к анализу проблем фирмы , с которыми она сталкивалась в течение своей деятельности.

      Первое, что хочется отметить, - это очевидная незаинтересованность бизнесмена делами фирмы. К сожалению, автору не извеснта степень заинтересованости бизнесмена деятельностью организации в первые годы ее существования, но достаточно и имеющейся информации: при третъем управляющем бизнесмен появлялся в фирме или вызывал управляющего к себе не чаще одного раза в два, а то и в три месяца. Все, что при этом можно было ожидать ,- это выражение недовольства по поводу хода дел и советов типа «работайте в две смены» при ситуации острой нехватки заказов. Причиной этому, вероятно, служит незначимость «Двери в будущее» среди остальных его более крупных и более прибыльных организаций. К тому же становится очевидной безграмотность бизнесмена в сфере деятельности предприятия, что потверждает уровень профессионализма действовавших управляющих. Управляющие, назначаемые бизнесменом, имели вполне смутное представление и о процессе, которым им предстояло руководить, и об экономических законах. К чему может привести такое руководство?! - К издержкам и убыткам. Непрофессионализм первого управляющего привел к закупке фирмой оборудования и станков, не соответствующих потребностям фирмы, что вылилось в очень значительные экономические и бухгалтерские издержки. Деятельность сменившего его руководителя оказалась также неуспешной. Работники имели возможность изготавливать из закупленного фирмой материала продукцию для собственных нужд, что приводило к прямым издержкам, злоупотребление алкоголем вело к травматизму и тем же издержкам. Хотя при третьем управляющем этого удалось избежать, появились другие проблемы - конфликты между персоналом и руководством, практически полное отсутствие любого вида мотивации. Вероятно, эти проблемы существовали и раньше, но были не столь заметны на фоне более крупных. Вполне вероятно, что все эти факторы являются причиной вполне четко прослеживаемой тенденции спада заинтересованности бизнесмена в ходе дел фирмы. Также причиной этому может являтся выполнение фирмой цели, ради которой она была создана - обеспечение нуждающихся объектов мебелью, дверьми и тому подобными вещами.

      Следующий по значимости блок проблем автор работы видит в недостаточном количестве производственной площади, станков, оборудорания, инструмента и квалифицированных работников. Разумеется, все это требует внушительных затрат, но  мы видим явную тенденцию увеличения прибыли при вложении средств четвертым управляющим в приобретение новых станков и рекламу. При четко просчитанном вложении средств, квалифицированном персонале и грамотном организационном труде можно обойтись и без рекламы, хорошая репутация сделает то же дело. Но, видимо, в конкретном случае проблема состоит в том, что бизнесмен как раз не хотел вкладывать большие средства, а надеялся «одним выстрелом убить двух зайцев», сэкономив на покупке всех необходимых ему вещей типа мебели и дверей произведя их на своей фирме, получить прибыль с этой организации, и к тому же не вкладывая больших средств в приобретение станков. Можно привести описание рабочих условий, чтобы поттвердить это: станки, на которых работали мастера можно условно разделить на два типа: А) иностранного производства, довольно новые, но с несоответствующей потребностям производительностью, их постоянная эксплуатация приводила к быстрому износу деталей, ремонтам и вынужденным простоям.  Б) старые советские станки, некоторые из которых были куплены в неработающем состоянии, и по идее бизнесмена должны были быть починены слеарем-электриком, что он и сделал, но в соответствии со своим низким окладом. В производственном цеху работать одновременно более пяти-шести человек не могло по причине недостаточной площади и рабочих мест.

      Какие советы можно дать управляещему, занимающему этот пост сейчас? Безусловно, необходимо мотивировать людей на более продуктивную деятельность, вкладывать зарабатываемые средства в замену оборудования, станков, приобретение нового современного инструмента и расширение производства. На наш взгляд следует ввести демократический стиль руководства и увеличивать причастность персонала к принятию решений. Это будет иметь положительный эффект - в организации появится атмосфера творчества, стимулирует желание проявлять инициативу. Методы этой линии управления, по мнению автора, будут особо эффективными в виду небольшого размера компании. Следует стимулировать работников цеха на развитие своих талантов и художественного видения своих задач, возможно, до этого не проявляющих свои способности. Если выявление художественных способностей даст положительные результаты, управляющему следовало бы определить, какие работы и у какого мастера получаются более успешно и с согласия клиента поручать его заказ определенному мастеру со своим отличительным стилем изготовления. Такого типа способности можно развивать и в специализированных школах. Этот подход был бы эфективным по причине дифференциации производимых изделий, позволил бы стать «Двери в будущее» определенного рода монополистом на конкурентном рынке и назначать цену на свою продукцию относительно независимо от конкурентов, что несомненно могло бы повысить финансовый доход фирмы. 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение. 

      В заключении автор хотел бы сделать выводы о проделанной работе. Как мы можем видеть из главы 6, где мы рассматриваем деятельность производственной компании в достаточно длительном временном периоде, пренебрежение теориями менеджмента, их неприменение привело компанию к плачевным результатам, несмотря на то, что у нее имелись относительно хорошие возможности развития. По видимому такой стиль управления складывался не из-за нежелания их применения, а по причине отсутствия у руководителей организации соответствующих знаний, или хотя бы представлений о методах и способах научного управления персоналом и организацией. Есть все основания предполагать, что изучение данной курсовой работы руководителем анализируемой компании даст положительные результаты в ее деятельности (повышение прибыли, увеличение доходов работников, улучшение психологической среды в коллективе, а также улучшение многих других факторов). Причиной этих предположений служит содержание в курсовой работе самой важной, выбраной из различных источников (что способствует расширению взгляда, возможности изучить рассматриваемый вопрос с разных сторон) и сформированой в логическом порядке информации напрямую касающеюся проблем, возникших в данной компании, а кроме того, способов их разрешения. Кроме этого, мы убеждены в том, что благодаря универсальности изложения материала в работе, ее можно применить не только в деятельности компании «Двери в будущее», но и в деятельности других организаций, со сходным и отличным видом деятельности. Основанием этому является огромное количество фирм на латвийском рынке, осуществляющих свою деятельность без участия в ней профессиональных менеджеров, их консультаций, а порой и без понятий о менеджменте как таковом. Разумеется, такая ситуация в значительной мере препятствует разрешению возникающих сложностей в жизнедеятельности организаций, а нередким результатом этого является банкротство.